優勢集聚過程中的領導力評析

　　社會組織的發展通常離不開兩個必要條件，其一是組織內行之有效的管理體制，其二是適時可行的發展戰略，兩者相結合往往能推動組織的進步。在這兩重因素之中，領導力又是居于核心的要素，其強弱與否直接影響著組織戰略的規劃、制定和執行，可以說領導力在很大程度上決定著組織的發展戰略。不過這種關系基本存在于宏觀層面，而從微觀層面觀察，組織選擇何種發展理念、思路與模式，則根據自身性質、條件和環境的不同而大相徑庭。盡管如此，吸納外部優質資源，并與內部條件相結合卻是很多組織發展理念中的不二選擇，而這就涉及到集聚優勢的問題。集聚優勢是社會主體發展過程中進行自然選擇的主動行為。在早期的研究中，學者們基于經濟發展的需要以及當今經濟全球化的環境認為，經濟體所能利用的優勢資源已遠遠超過自身存在的局限，超越比較優勢的限制，集聚世界范圍內的優勢資源和條件已經成為可以實現的方式。同時，作為一種發展理念和模式，集聚優勢已不僅僅局限于經濟領域，廣義上適用于任何組織、機構、個人等社會主體的發展戰略。因此，其不可避免地會與領導力形成相互影響關系，尤其是在組織或機構之類的主體之中更為顯著。

　　集聚優勢理論的核心要義之于組織發展，是不斷地發掘、積累和吸收各種外部優勢資源，在整合的過程中一方面增進自身的吸納能力和作用，另一方面形成“極”平臺，并對外釋放自身的優勢發揮“場”作用，以吸引更高級的優質資源。作為發展戰略理念和模式，在集聚優勢的運作過程中，領導力的作用至關重要，一方面在于確保對戰略的厘清和確定，明確促進自身發展的外部優質資源的認知，并通過規劃和落實戰略的方式，實現這些資源的集聚，使之成為推動組織實現高質量的發展的基礎；另一方面，在戰略實現的過程中，領導力也是確保組織內各方面資源和力量整合到統一軌道上的保證，而這在某種程度上也是集聚優勢的結果。由此不難發現，領導力從兩個層面對于集聚優勢有著深刻的影響和促進作用。

　　當前關于領導力的研究多從微觀視角靜態地分析領導者自身所具備的領導力及其輻射式影響，缺乏一個分析體系來說明其與組織發展之間的內在邏輯聯系，以及兩者之間的互動關系和前者對后者發揮功效的促進作用。為了回答上述問題，本文基于領導力和集聚優勢兩個理論，首先建立起集聚優勢過程的階段模型。進而，在系統闡述組織體系中領導力如何發揮作用的基礎上，分析其對于集聚綜合優勢、差異優勢、外化優勢及內外優勢等多種優勢的作用及功效。最后，闡述領導力對于集聚優勢促進作用的局限性和不足。

　　一、領導力與集聚優勢的內在關聯性

　　集聚優勢最初是作為闡釋區域發展后發模式而提出來的經濟理論，但其中所蘊含的方法論內涵卻對于各類組織、機構、個人甚至國家的發展都具有參考和指導意義。因此，對于一般性組織而言，將集聚優勢理念視作戰略性指導思想和模式是可行的。集聚優勢在實現過程中受到諸多因素的影響，領導力就是其中非常獨特而又極其關鍵的因素。對于組織和機構之類的主體而言，領導力作為組織的內生因素整合了領導者與發展資源優勢，是推動組織機構整體發展的核心要素，也對于組織發展具有決定性的影響，因此長久以來被人們反復地討論并加以研究。在早期領導力傳統經典理論的相關論述中，其重點主要圍繞著闡釋領導者的個人素質、能力及行為而展開，強調領導者的個人對他人或組織的凝聚力和感召力，并基于此來探求其對組織的影響作用及內在規律。由此形成了特質、領導行為、情境、權變、“路徑——目標”、“領導——下屬”交互、變革型領導力、團隊領導力、心理動力、領導倫理學等不同的理論解釋模型和分析范式。傳統理論一方面反映出領導力與領導者個人素質之間密切的關聯性，另一方面也意味著領導力受個人素質的制約較大，對于組織的影響作用具有較大的不確定性。盡管領導力及其作用的發揮基于領導者個人素質和領導行為而存在，但在當今的時代環境和條件之中，其內涵已經超越了單個領導者個人素質、能力和經歷的局限，而成為集各方面能力、資源、情境及領導職位于一體的合力，以及隨之而來的整體效應及持續影響。由此進而可以認為，領導力尤其是組織內的戰略領導力已經事關各種因素的集合，其發揮作用不僅需要各方面優勢資源和條件的集聚，而且其發揮作用本身也就是集聚過程，甚至領導力的提升及其作用的發揮在很大程度上也推動著集優關系和模式的形成。

　　對于組織內的領導力，長久以來有著不同的看法，但總體上均將領導力視為支撐領導行為的各種能力的總稱。中國科學院“科技領導力研究”課題組將其歸納為五種基本能力：(1)前瞻力，是指制定群體或組織的目標以及戰略的能力；(2)感召力，是指領導者對于被領導者的能力，即吸引被領導者的能力；(3)影響力，是指領導者影響被領導者與環境的能力；(4)決斷力，是指在群體或組織目標實現的過程中，正確而果斷地決策的能力；(5)控制力，是指控制目標實現的能力。這五種基本的能力構成了“領導力的五力模型”。西方學者查普曼和奧尼爾則將領導力的形成視為六種要素的集合，即使命感、正確而果斷的決策、高效的溝通、共享報酬、有效影響他人的能力、積極的態度。由此可見，領導力的關鍵在于領導者對于組織發展及其戰略制定和實施的影響。領導力的五種基本能力從三個方面與組織的戰略設計及規劃形成了對應關系。其一，在戰略規劃與制訂時期，需要領導層具有較強的前瞻力，這種能力不僅對于確定戰略有著關鍵意義，更重要的在于對組織的發展目標和前景能夠形成明確而清楚的認知并形成戰略愿景，進而創造性地設計戰略方案，同時這也有助于領導者戰略性思維的塑造和形成。其二，整合團隊資源和創造戰略實現條件時，感召力和影響力是調動整個組織實現戰略的關鍵所在。通過吸引被領導者，使之在思想上與戰略愿景形成有機整體和高度一致，自愿地發揮其自身的才能推動戰略的實現。當然，領導者也要為戰略的實現創造必需而合適的情境。同時，感召力和影響力還有助于提高整個團隊的辦事效率，充分利用人力和客觀條件以最小的成本實現戰略目的。其三，在規劃、制定與執行戰略的過程中，決斷力和控制力是領導層掌控整個局面的核心能力。這既包括戰略方案的最終確定，實施過程中的節奏與進度的控制，及時有效地應對突發狀況，又事關各個階段性目標的完成程度和情況，還涉及對整個戰略效果進行評估后完善或修正戰略預期的能力。因此，決斷力和控制力也就成為整個戰略由方案到成果的關鍵所在。

　　領導力與組織發展戰略在三個方面的聯系，決定了戰略領導的重要性及其在組織中的核心地位，也意味著領導力對于選取優質的戰略模式制定合適的戰略等，有著正向推動作用和極其重要的影響。美國學者希特(M. A. Hitt)、艾爾蘭(R. D. Ireland)及豪斯基松(R. E. Hoskisson)等人認為基于戰略管理而形成的領導力是一種可以進行預期、想象、確保靈活性并能促使他人創造所需要的戰略改變的能力。他們在《戰略管理：競爭與全球化》一書中指出，有效的戰略領導決定著組織的戰略意圖和戰略使命，進而決定了戰略制定和實施等行為。具體而言，這種戰略性領導力包括決定戰略方向與意圖、維持和增進組織核心競爭力、促進和釋放人力資本、建構和維持有效的組織機制與企業文化、具有較強的組織行為控制能力。美國學者豪斯(R. J. House)和阿迪亞(R. N. Aditya)側重于領導力對于戰略目標形成的影響，認為戰略領導力是影響組織行為及戰略形成的關鍵，其主要內容包括：進行戰略決策、選擇關鍵經理、配置關鍵資源、確定目標和戰略、指明組織發展方向規劃和安排組織結構、協調關鍵的利益相關者并與他們保持溝通。奧地利Innsbruck大學教授西姆特胡伯(H. H. Himterhuber)和弗里德里奇(S. A. Friederich)則從愿景的設計和實現關系出發，認為戰略領導力的核心是領導者確立愿景、把愿景轉化為結果的藝術和科學，進而為公司創造價值的能力。由此可見戰略領導力相較于領導力更具有以下突出的特征，強調愿景之類的戰略愿景和目標在組織發展過程中的地位和重要性；確保組織的體制的穩定和整體平衡對于戰略實現的保障作用；注重全體成員尤其是被領導者對于戰略愿景的認同程度，以及領導者或領導層自身的榜樣形象，引領和示范作用；注重結果的重要性，更加強調組織對情境的控制和影響。總之，戰略領導力的核心要義就在于調動各種資源和能力推動戰略愿景得以實現的能力。

　　由此不難看出，領導力對于組織發展的影響是多方面的，但首要和核心的作用在于確定組織發展的方向，即提出發展愿景和目標；基于此創造和選擇持久與穩定的發展戰略模式和實現路徑；并強化內部體制的作用，管理與協調各方面資源與能力，以實現最終的戰略目的和目標。從宏觀層面來看，吸收外部的優勢資源以促進組織自身力量建設，進而推動內部質變實現組織發展和提升，是組織在謀求發展時最為簡單的邏輯思路，領導力在其中發揮著推動和引領的作用，這一方面要求組織領導者在規劃和制定戰略時，必須明確地將戰略在推動組織發展過程中的集聚效能視為主要戰略目的，另一方面也要通過推動領導力的提升以確保戰略制定的正確性和執行的有效性。這就意味著在發展思路和戰略原則上，組織既要集聚外部優勢為己所用，又要確保這類戰略能不斷地被制定出來并得到貫徹和執行。同時，作為保障性因素的領導力在一定程度上也需要借助外部優勢來發揮促進能力，通過內化作用實現領導力的提升。因此，集聚優勢思想不僅僅對戰略本身有著極大的指導意義，而且對于領導力的提升在思路上亦有借鑒價值。此外，領導力是在領導過程中形成、發展并著重于組織戰略目標和領導目的的實現，一方面它需要領導者對于被領導者具有較強的吸引力和影響力，使后者能夠自愿地在目標實現的過程中發揮自身的能力；另一方面作為最重要的組織內部資源和核心競爭力之一，領導力在很大程度上決定著戰略目的能否達成，以及目標的實現程度。由此不難看出領導力在組織發展過程中發揮作用的直接目的，在于吸納、調動和集聚有助于推動組織發展的資源，其中必然也包括對各種優質資源和優勢的集聚，這在很大程度上與集聚優勢思想的不謀而合。另一方面，組織的發展又需要分解、吸收和利用所獲取的優勢，而這也是組織體制將客觀資源轉化為發展能量和動力的過程，領導力在此之中的作用與地位不僅無可替代，而且也體現著集聚優勢的思想理念。客觀而言，集聚優勢的思想符合組織發展的一般性規律，并能與領導力之間形成互動關系。集聚優勢是動態的循環過程，通過集聚優勢資源既可推動組織發展，與此同時也有助于領導力的提升和增長，進而促進其在主體之中的內在強化機能，而領導力的發展又有助于組織有效地規劃、制定和執行戰略，并為其提供必要的決策保障，從而使領導力與組織發展之間形成良性的互動關系，而集聚優勢也從思想上和策略上與之構成相互促進的關系。

　　二、領導力施展過程中的集聚優勢效應

　　領導力施展的過程是“對一個組織為制定目標和實現目標所進行的活動施加影響的過程”，因此，為了達成長期愿景和戰略目的，領導力對于戰略有著深刻的影響。集聚優勢作為組織發展的戰略思維和模式，在戰略規劃和實施過程中促進領導力發揮高效能作用，而后者作用的發揮又可推動新的優勢的形成，進而被運用于戰略實現的過程中，從而實現良性的循環關系，而這有助于推動組織的進步。不過在這之中，領導力對于集聚優勢的影響不僅是多層次和多方位的，而且具有明顯且深刻的現實意義。總體上，領導力借助集聚優勢的原則和方法從三個方面確定和實踐發展戰略，第一，明確和厘清組織發展的長期遠景和階段性戰略目標之所在；第二，領導力發揮作用本身具有集聚優勢性質；第三，強化組織內部協調作用確保戰略的實現。由于集聚優勢思想在事務層面和方法層面均存在，因此，在戰略規劃和實施的過程中，領導力所發揮的作用也就被視為對于優勢集聚的促進作用。

　　(一)促進組織厘定長期愿景。

　　對于組織而言，確定發展愿景和厘清階段性目標是制定戰略時的首要任務，而領導力的主要目的也就在于明確這些戰略目標，由領導者統御和指引被領導者來實現所確定的戰略目標，并呈現為前瞻力。所謂前瞻力，就是基于組織所在行業發展的一般性規律之上而形成的著眼于未來發展前景的能力。在管理學基本概念中，領導行為的核心特征在于“推動變革”，針對任何規模、性質、目標的組織而言，領導首先意味著明確方向，即形成一個清晰的未來愿景，以及為實現愿景而制定戰略。因此，領導力對于組織確定長期發展愿景，并推動其集聚優勢以實現發展戰略，有著鮮明的理論和現實意義。無論是何種組織機構或經濟體，在某一段時期內都必須明確自身的發展目標并形成相對應的戰略及實現行為方式和規則，特別是對于短期發展要求不高的組織，更需要確定長期的愿景，以保持組織的生存活力。由此不難看出，塑造愿景的能力往往被視為領導力的核心要素而加以強調，領導者也需要提出清晰明了、有吸引力、可信賴的愿景，借以在明確組織發展的方向和凝聚各方面力量與資源來加以實現。于是前瞻力便與領導者的戰略理念、利益期望、組織的核心能力，行業發展規律、組織所處的宏觀環境等因素息息相關。不過領導者在構建愿景時，必須考慮追隨者的認同度，使追隨者、領導者和組織的共同價值內化于愿景，如是才能最大限度地集聚各種有利資源來促進愿景的實現。同時，明確實現愿景的戰略也是構筑愿景內涵不可或缺的方面。不可否認在確定長期愿景的過程中，其本身的具體內容盡管十分重要，但對組織及實現者而言，更具意義的是方式、途徑和手段的選擇，也就是戰略部分。這在很大程度上不僅占據著愿景的主體部分，而且能提升領導力的效能，畢竟追隨者最為看重的并非空虛的目標和前景，而是實現目標的方法、途徑和手段的可行性。當追隨者對這種可行性的認同度較高時，往往更有助于促進領導力進一步在實現愿景的領導過程中發揮作用。

　　愿景具體形態的形成及戰略的確定離不開領導力尤其是領導者認知水平和決斷力的作用，甚至在某些特定的情境下具有至關重要的影響和作用，此外，強大的領導力也是有效推動戰略變革的關鍵力量，既能促成戰略制定者達成共識，引導戰略的制定和實施，又可在實踐過程中發現和識別來自組織內外環境中的機遇與挑戰、有利條件與資源限制等問題，從而對戰略作出適時的調整和改進。具體而言，在特定組織遵循本行業的發展路徑中，決策者首先需要了解自身組織的具體情況，即組織的基本定位、生存和發展條件、發展目的和階段性目標、內部與外部資源，只有在明確這些因素的基礎之上。聚集并合理配置各種形態的內外部資源，使之成為推動組織發展的“推進劑”，而這正是戰略規劃與制定的關鍵所在。靜觀對于這些資源的認定及其與戰略目的之間的關系、如何配置和使用各類資源、對于資源利用后所達到效果的預判，需要依賴領導者自身的研判能力和素養。但必須強調的是，集聚優勢是不可或缺的。通常戰略目標和模式確定之后，具體的行為方式也就大致確定。集聚優勢主要有被動和主動兩種方式，前者是積極吸收觸手可及的明顯的優勢資源，而后者則是探尋、發掘和轉換其他優勢資源成為自身所需要的形式。當然有些戰略目標的設定，其本身就具有集聚優勢的意味，特別是在企業并購過程中，通過兼并技術、品牌、市場、管理模式等優勢資源，以實現自身企業的跨越式發展。但在此過程中，一方面需要領導者具有敏銳的眼光和卓越的膽識，善于發現和抓住時機，另一方面也需要考慮到兼并以后的消化、吸收與自身能力提升的問題。目標僅僅只是愿景的一小部分，更重要的是在對組織全盤考慮的基礎上，形成正確可行的戰略，以及在實現戰略的過程中如何集聚各方面的優質資源，通過內化作用使自身形成更大的優勢平臺。在這其中，領導者扮演著至關重要的角色，而領導力則成為戰略落實的關鍵。

　　(二)集聚組織內的感召與激勵。

　　在落實戰略的過程中，對追隨者采取感召的方式，激發其對于愿景和目標的認同感，進而增進自身參與實現愿景的積極性，并通過激勵其符合愿景實現行為的策略，以達到在組織內形成合力來實現愿景和戰略目標的目的。客觀而言，感召和激勵都屬于影響力范疇，呈現為領導者對于追隨者需求和動機的洞察與把握，并借由對于需求的滿足以換取追隨者自愿地實現組織愿景。當然，影響力在很大程度上足以改變被領導者或追隨者自身的行為方式和意圖。在管理學中，領導活動的核心特征在于“進行變革”，對于任何規模、性質、目標的組織來說，在明確愿景和方向并基于此而形成了變革戰略的前提之下，通過適當的溝通方法把志同道合的人凝聚起來，為實現愿景而努力。因此某種程度上可以認為，感召與激勵既是領導力得以發揮作用的關鍵所在，也是集聚組織內人力資源優勢，確保向心力的主要方面。

　　所謂感召，主要是利用追隨者對于愿景的認同來使之自愿地在實現目標的過程中發揮自身的能力。感召主要從四個方面來加以實現，其一，具備堅定的信念和崇高而遠大的理想；其二，具備高尚的人格魅力和充足的自信度；其三，自身的價值觀和人文修養足以獲得他人的認同；其四，具備足夠的事業熱情與開拓精神；其四，能夠有應對困難和解決問題的智慧及魄力。相對于感召強調的是在精神層面的認同，激勵則主要是通過給予追隨者更好地實現自身愿望和價值的條件，換取其參與到戰略實現過程中，并發揮自身能力推動目標的實現。盡管兩者在主動性和被動性上有差異，但從領導力的角度來看，均是領導者通過自身的行為來激發出追隨者參與戰略實現的意愿，因此在激發的過程中，領導者和追隨者之間其實是形成了共同的目的，即實現愿景。對此，學者們有著大致相似的看法。伯恩斯在《領袖論》(Leadership)(Burns，1978)中認為，領導者所必須具有的重要能力就是能夠激發追隨者的積極性，使之能更好地為實現愿景——領導者和追隨者共同的目標——而服務。美國學者詹姆斯·庫澤斯(James Kouzes)和巴里·波斯納(Barry Posener)也認為，領導力是領導者如何激勵他人自愿地在組織中做出卓越成就的能力，并提出卓越領導者五種習慣行為：挑戰現狀、共啟愿景、使眾人行、以身作則、激勵人心。在變革型領導力理論中，學者們也十分強調領導者調動追隨者的認同感和責任感的重要性。他們認為領導者有必要讓追隨者意識到其所承擔任務的重要性，并樹立起自身的責任感，從而通過激發下屬追隨者的高層次需要或延展其需求和愿望，進而引領他們為組織愿景或團隊目標而努力奮斗。約翰·加德納(John W. Gardner)認為，領導力是領導者(個人或團隊)為實現領導者自己及其追隨者的共同目標，而通過說服或榜樣作用激勵某個群體的過程。企業領導力研究者約翰？科特更直言道：“領導滿足人們基本的人類需要，從而激勵他們。”

　　領導力存在于行為主體之間的影響關系之中，是領導者采用非控制力、非操縱力來激發、影響和引導被領導者跟隨自己來共同實現組織目標的合力，是影響而非強制他人做其自身可能不會做的事情，以形成實現共同目標的能力。因此，領導力施展的過程正是組織內各種人力資源集聚的過程。領導者利用自身的能力使得實現愿景和戰略目標的能力得以集中，并在實踐的過程中形成新的可用以實現愿景的人力資源條件。當然在此過程中，激勵的作用要遠遠大于感召。庫塞基和波斯納在《領導力》一書中認為，“領導力是領導者如何激勵他人自愿地在組織中做出卓越成就的能力”。之所以可視之為實現卓越成就，就在于領導者能夠將下屬的想法統一起來，這其中領導者的決心和意志對于下屬的決心有著很大的影響，甚至在很大程度上對于整個愿景的實現有著根本性的影響。

　　(三)強化組織內部協調的作用。

　　組織內部的協調是維系機構機體活力，使之得以正常存在和運作的內在基礎，無論是領導力的施展或是戰略愿景的實現，都離不開內部體制運轉的和諧。傳統意義上領導力與發展之間的關系多出現于企業，學者也從區域發展和經濟領域關系著手探尋其中的規律。有學者將這種關系視為“創造穩定與持久的機制和聯盟以提升經濟發展的能力，以及識別微觀層面的技能與宏觀層面的資源以促進能力不斷發展的能力”。Desantis則認為領導力是“團體通過跨部門合作來提升經濟績效或改善經濟環境的傾向”。Stimson在系統研究區域經濟發展的過程中指出，領導力、制度和企業家精神在維持和加強區域經濟的發展中起到了十分重要的作用，不只是領導者與追隨者個體之間的簡單問題，而是制度參與者之間相互影響、相互協作的過程。由此不難看出，領導力在維持組織內部機制穩定、強化部門間合作等方面的推動作用，而這也正是在實現戰略目標過程中集聚資源要素的行為。

　　同時在很大程度上，組織內部的協調也是圍繞著愿景目標的需要和領導力作用的發揮而進行的。總體上這種建構需要從五個方面來實現組織內部的團結。第一，促進團隊凝聚力的提升。團隊凝聚力是影響力、感召力和激勵作用的總括，組織對于成員具有吸引力，成員對于組織具有向心力，成員之間能相互協作。良好的協調機制有助于維持和鞏固組織內的凝聚力，也使得成員愿意停留在組織之內。第二，推動組織內部經常性合作的展開。跨部門合作是組織內部關系協調和戰略實踐最為常見的形態，這種為了共同的愿景和目標相互支持的行為往往會打破組織內的行政體制邊界，而通常這樣的過程也是檢驗組織體制是否具有活力的試金石。在合作的過程中，不僅僅需要調動團隊成員的才智與現有資源，還要摒除部門嫌隙和利益，因此針對臨時性合作和長期合作而存在的具有指向性的體制設計與安排，很大程度上有助于組織內部跨部門合作的展開，從本質上而言，也有利于目標的實現。第三，良好的溝通能力在建構凝聚力時可起到事半功倍的效果。組織內部團隊合作的精髓在于每個成員在自身熟悉或能夠獨立掌控的領域擔當業務領導者的能力，通過良好的溝通技能完成某個文案，如此既能更準確地了解成員對于愿景、目標、實現途徑的想法，又可在工作中增進團隊的凝聚力，并提高團隊的工作效率。第四，強化團隊信任。組織中部門之內、團隊之間相互信任是領導力著力的主要方面，它不僅需要成員間在工作上形成高度互信的關系，而且要在領導者對團隊成員之間形成互信關系。為此在團隊內部形成必要的透明度和公開性極有必要。

　　此外，在內部協調中還必須注重決斷力和控制力的作用。無論是愿景還是戰略，都是組織基于宏觀環境和條件形成的統領性規劃，而在戰略實施過程中，由于具體條件發生變化而產生的意外情況，這時就需要領導者具備果敢的決斷力和高超的控制力。通常決斷力是針對戰略實施中突發的各種問題和情況而進行快速和有效決策的能力，這需要領導者和團隊之間保持同舟共濟的關系，由領導者掌握和利用各種決策理論、方法及工具，在短時間內迅速而準確地評估形勢和評價決策收益。同時，領導者也必須具備預見、評估、防范和化解風險的意識與能力，以及把握和利用最佳決策及其實施時機的能力。同時，在戰略實現過程中，領導者還必須定期對組織發展方向、戰略執行情況及成效進行評估，以確保組織階段性目標的實現和戰略方向的穩定，而這就體現為控制力。通常控制力的作用是基于成員所接受的共同價值觀和組織內部的規章制度來維系，領導者通過任命和合理使用中層干部來實現對組織的有效分層控制。另一方面，領導者還必須建立強大的信息力量以求了解和駕馭局勢，并能在現實和潛在的沖突或危機出現時控制局面進而加以有效解決。

　　由上述可見，領導力在規劃、制定和落實戰略的過程就是一種組織集聚優勢的過程，一方面領導者通過發揮領導力來集聚內部和外部各類優質資源，另一方面組織在落實戰略的過程中，集聚優勢理念也從三個方面影響著領導力發揮作用。不過客觀而言，領導力研究和集聚優勢理論本身是兩個獨立的領域，其關系的建立是基于組織發展之上的，因此其內在關系本身就具有局限性。客觀而言，集聚優勢作為一種戰略思想和理念與戰略實踐之間并沒有必然聯系，換言之，戰略模式的選擇取決于領導者自身的認識水平與素質高低，其對于戰略思想的認同很大程度上決定了戰略的具體形態，集聚優勢思想并非唯一的選項。然而，即便戰略模式可能并不會遵循集聚優勢的思想，但在實踐過程中，集中可以獲取的資源尤其是優質資源，排除劣質資源的干擾和影響，是戰略實現的必然選擇。同時，集聚不僅僅是優勢的積累和集中，更是內部化和再創新的過程，因此，領導力作為組織內部的核心要素盡管對于集優至關重要，但兩者的聯系及內在影響卻呈現為間接性。