吳維庫：領導者的核心能力

孔茗（清華經(jīng)管學院校友）

無論是學術還是實踐，領導者歷來就是關注的“焦點”。領導能力的高低關系著組織的發(fā)展，尤其是“一把手”的能力直接影響著組織的興衰成敗。但是，任何一種單一的能力都難以成功地完成某項活動，因為任何一項活動都往往是多種能力結合的結果。因此，對于領導者來說，具備能力的組合非常重要，尤其是能為組織帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢的核心能力。

參考1990年美國學者普拉哈德和哈默爾提出的組織的核心能力的概念：“累積形成的獨特知識組合，滿足有價值、稀缺、難模仿和不可替代”，我們對領導者的核心能力（Leader’s Core Capability，LCC）定義為：在引領組織實現(xiàn)目標的過程中，領導者獨特的人格、思想、知識、經(jīng)驗和技能組合而成的體系，是領導者適應情境、整合資源、引領變革的基礎，具有自我完善和給組織帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢的特征。領導者的核心能力是從領導者的態(tài)度、能力和行為三個維度出發(fā)建立起來的，是一個體系，它的關鍵詞是“目標、獨特、體系、情境和持續(xù)”。

領導者的核心能力是締造組織核心能力的基礎，但它們之間是有區(qū)別的，它們之間最大的區(qū)別在于：組織的核心能力具有“難模仿”的特征，但領導者的核心能力卻能夠被模仿——因為領導者是通過樹立榜樣來領導他人的，這就是模仿，即希望下屬能夠模仿領導者的行為。

領導者的核心能力“1-3-5模型”

為了將領導者核心能力(LCC)系統(tǒng)地組織和表達出來，我們從態(tài)度、能力和行為三個維度出發(fā)來構建模型（體系）。態(tài)度決定了方向，能力決定了效率，行為決定了效果，因此，從態(tài)度-行為-能力三個維度來界定領導者核心能力是希望準確地衡量領導者的效能。結合理論與實踐，領導者的核心能力總結歸納為“1P-3C-5F”：1P(Professional)即職業(yè)化；3C(Clear)即想明白、說明白、寫明白；5F(Force)即追隨力、領導力、影響力、執(zhí)行力和平衡力，簡稱“LCC 1-3-5模型”，如圖1所示。

1P：職業(yè)化

職業(yè)化是一種工作狀態(tài)的標準化、規(guī)范化和制度化，即在合適的時間、合適的地點，用合適的方式、說合適的話、做合適的事，是領導者自我管理從而勝任不同角色的能力。

職業(yè)化包括三個維度：職業(yè)化素養(yǎng)、職業(yè)化行為和職業(yè)化技能。對領導者來說，職業(yè)化素養(yǎng)是指作為一個領導者應該具備的道德素質，類似于“企業(yè)家精神”，包括品德、知識、胸懷、冒險和競爭的天性等。領導者的職業(yè)化行為主要是指他的思想、語言和行為能夠符合領導者扮演的不同角色，比如資源分配者、談判者、心靈導師等等。職業(yè)化技能主要是針對領導效能而言的，是否具備勝任領導崗位的技能，比如創(chuàng)造力、判斷力、商業(yè)敏感性、預見性等等。

領導者職業(yè)化程度與其工作價值成正比，即：工作價值＝個人能力×職業(yè)化的程度。如果一個人總是感慨“懷才不遇”，那么只能說明他的職業(yè)化程度不高。

領導者把握著企業(yè)生存和發(fā)展的命脈，他的職業(yè)化程度是最重要核心能力構成要素。

3C：想明白、說明白、寫明白

在帶領追隨者實現(xiàn)組織目標的過程中，“思想”的來源主要是領導者。追隨者與領導者的思想一致程度顯著影響著執(zhí)行的質量。在這一過程中，領導者能否想明白、說明白和寫明白，是絕對不可或缺的能力。

想明白。這主要是針對領導者的思維。思維是所有與信息加工、理解、記憶和交流相關聯(lián)的心理活動。領導者的思維是與領導者的行為相伴而生的思考活動，包括以邏輯方式或非邏輯方式來創(chuàng)造概念、解決問題、做出決策和形成判斷。因此，在行為實施之前，要通過思維使自己“想明白”：明白自己到底要做什么，明白什么是最重要的，明白如何才能實現(xiàn)目標。

說明白。領導者的有效性取決于追隨者，要想讓追隨者清晰完整地領會自己的意圖，就要通過溝通讓追隨者聽到、聽懂、接受并且行動。高效的管理者必定是有效的溝通者，面對面的溝通是全息溝通，是把自己的思想裝入別人頭腦最重要的路徑，從這個視角看領導力就是表達力。領導者平均每天至少40%的時間在與他人溝通，溝通能力與領導績效顯著正相關。

寫明白。看得見的表達比看不見的表達更有力。有些場合不適合去說、說不明白或者沒有時間去說，那么，用寫的方法更能夠達到預想的效果。尤其是隨著網(wǎng)絡的普及，涌現(xiàn)出更多表達的途徑，如微博、飛信等等，這樣一來，對于領導者“寫”的要求就更高了。有的領導者會安排“寫手”，但領導者的想法只有自己最清楚，經(jīng)過他人二次加工的文字始終不能完整清晰地表達自己的意圖。

5F：追隨力、領導力、影響力、執(zhí)行力、平衡力

領導理論層出不窮，都是希望為領導者提升能力。但力是矢量，有方向性。領導者獲得的力量應該有助于他自如地應對來自不同方向的挑戰(zhàn)：領導者主要面對來自上、下、左、右和自己五個方面的挑戰(zhàn)，也就要產生五個方面的力量，即：對上級的追隨力，對下級的領導力，對組織外部的影響力，對組織內部的執(zhí)行力和對自己內部的平衡力，簡稱“五力”。

對上有追隨力 (Followership)，是積極主動聽從上級和愿景召喚的意愿。優(yōu)秀的領導者需要優(yōu)秀的追隨者，偉大的追隨者成就偉大的領導者。Chaleff認為追隨力是勇氣的集合：承擔責任的勇氣、挑戰(zhàn)的勇氣、服務的勇氣、變革的勇氣和離開的勇氣。領導者的追隨，既包括對組織、領導、權威專家的追隨，還包括對下屬和顧客的追隨。

對下的領導力 (Leadership)，領導是領導者和下屬通過變革實現(xiàn)組織目標的過程，領導力簡單來說就是調動別人跟自己來的能力。領導者需要對組織成員或者團隊進行協(xié)調和指導，以實現(xiàn)共同的目標，在這一過程中，領導者領導力的水平?jīng)Q定著達成目標的效率和效果。

對外有影響力(Influence)，是釋放信息使利益相關人對組織產生友善態(tài)度的能力。領導者通過自身與外部環(huán)境的互動整合資源，引領組織的生存和發(fā)展，他對外部環(huán)境的操控能力實際上就是對外部的影響力，影響力越大，在處理具體問題時取得的效果就越好。

對內的執(zhí)行力(Execution)，是把思想變行動的能力，執(zhí)行力=能力×心態(tài)。執(zhí)行力強的領導者能夠溝通各個部門并有效協(xié)調行動，能積極主動、全力以赴帶領追隨者把思想不折不扣地貫徹實施，從而提高組織和領導的效能。

對自己要有平衡力(Inner Balance)，是指個人情緒管理上達到中庸，不過也無不及，是內心的力量。平衡現(xiàn)在和未來、上級和下級、內部和外部、家庭和事業(yè)、思想與行動、本職和夢想、理性與感性等等。平衡力強的領導者能夠達到剛柔并濟、陰陽平衡、拿得起來放得下。

領導者核心能力的系統(tǒng)性與持續(xù)性

領導者的核心能力(Leader’s Core Capability, LCC)是基于組織核心能力(Organizational Core Capability, OCC)的概念提出的，具有系統(tǒng)性和持續(xù)性。系統(tǒng)性是指領導者內在素養(yǎng)和外在行為相互協(xié)調與平衡，核心能力的幾個維度是相互協(xié)調發(fā)展的整體，各要素之間要動態(tài)平衡。持續(xù)性則需要領導者不斷完善和調整其核心能力的各要素，做到因境而轉與時俱進，還需要領導者能夠將自身的核心能力傳遞給追隨者，使追隨者通過學習，塑造和提升個人的核心能力，這樣保證領導者的核心能力在組織中具有可持續(xù)性。

系統(tǒng)性

核心能力是一個體系（組合），只有體系內的能力都得到發(fā)揮的時候，核心能力才得以實現(xiàn)。缺乏核心能力的任何一個要素，都有可能導致領導者的失敗。

諾基亞CEO史蒂芬•埃洛普上任不到半年就宣布了與微軟戰(zhàn)略結盟的消息，他是因為“擔心無法控制自己的命運”而把諾基亞推向了微軟。可是，在這一過程中，埃洛普制定的創(chuàng)新方向卻在執(zhí)行的過程中失去了控制。在產品層面，諾基亞已經(jīng)失去優(yōu)勢，而渠道本來是諾基亞成功的另一個關鍵，但激烈的轉型導致銷量低迷，同時渠道也難以幸免。而埃洛普本人，也面臨“被罷官”的風險。

曾經(jīng)轟動全國的“秦池”，1996年以3.212118億拿下央視標王，老板姬長孔曾任赫赫有名的“硬骨頭六連”連長，他把在戰(zhàn)場上敢打敢拼的勁頭用到了商場上，在制定戰(zhàn)略的時候卻剛性有余柔性不足，在沒有想明白的情況下，急于催生市場，催大品牌，最終使得產品大量積壓，市場形勢全面惡化，企業(yè)從此一蹶不振。

周星馳是銀幕巨星，創(chuàng)造了很多個票房奇跡，具有極高的影響力，但作為領導者，他的職業(yè)化程度不高，其公司星輝旗下的藝人相繼離開，各奔前程。他被描述為一個冷酷無情、不關心他人感受的家伙。

一個成功的領導者必須充分利用大環(huán)境的“天時”，積極協(xié)調組織內部的“地利”，并且有效促進利益相關者之間的“人和”，從而帶領追隨者通過變革實現(xiàn)組織的目標。

持續(xù)性

領導者核心能力不是一勞永逸的，心境或所在的情境發(fā)生變化，會影響到其核心能力的構成，導致某些曾經(jīng)成功的領導者從成功的巔峰跌落。

2010年8月以前，馬克•赫德在惠普的任職堪稱模范。他有25年的行業(yè)經(jīng)驗，在初任惠普掌門人的兩年間，他展現(xiàn)了出色的領導能力，提升了公司的工作效率，凈利潤也得到提升，被視作惠普的“大救星”。然而與女演員曝出性丑聞帶來了極負面的影響，從而被迫不體面地下臺了。這一事件也使得惠普的社會形象受到重挫。

漢王電子書曾經(jīng)紅極一時，可好景不長，隨著蘋果ipad的問世，漢王的股價和市場份額驟降。可是，劉迎建卻沒有及時調整，依然堅信名片通、文本王、繪圖筆、掃描筆、人臉通、電子眼等是漢王的核心競爭力，他忽略了核心競爭力并不一定創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，只有當核心競爭力與情境匹配時，才可能成為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。另外，在這一過程中，劉迎建還對高管套現(xiàn)、業(yè)績連連虧損、頹勢市場等等視而不見，這些都讓他的商業(yè)判斷力受到了嚴重質疑。

以上案例的主人翁都曾經(jīng)是成功者，像這樣的例子還有很多......他們曾經(jīng)是具備領導者核心能力的，能夠適應情境、整合資源、引領變革，給組織帶來競爭優(yōu)勢。然而，隨著情景或心境的變化，相應的核心能力喪失，導致了他們的失敗。領導者需要突出“LCC 1-3-5模型”中的關鍵詞“目標、獨特、體系、情境和持續(xù)”，才能夠締造持續(xù)的核心能力。

如果說“成功自有成功的道理”是對已經(jīng)成功的人來說的，那么“成功也自有成功的方法”就是對希望成功的人來說的。有人將模型(Model)比作棒球運動，模型不能保證你每擊必中，但可以增大你擊中的幾率。領導者核心能力“LCC 1-3-5模型”是在給領導者們“畫像”，也給希望成為領導者的后來者指明努力的方向。

柳傳志是中國企業(yè)現(xiàn)代化進程中最重要的人物之一。1984年，他帶著幾個人從一間小平房起步，共用一張辦公桌，窗戶玻璃掛滿冰霜，把腳放在暖氣片上才能暖和一點，當時手上只有20萬元，第一筆生意還被騙走了14萬。經(jīng)過近30年的努力，聯(lián)想在柳傳志的帶領下，左沖右突，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，忍辱負重，南北兩線作戰(zhàn)，經(jīng)歷九死一生，終于活著走到今天：10678個員工、21家海外分支機構、20家國內分公司、2000家服務營銷網(wǎng)點、135億元資產，200億元銷售收入、666億港元市值。柳傳志表現(xiàn)自己智慧和激情的舞臺不是一個企業(yè)，而是整個國家。

1P：職業(yè)化

少年柳傳志不喜歡沉默，他的品格中最引人矚目的是對國家大事的強烈興趣：聽大人們議論抗美援朝會激動，保爾·柯察金的“不應虛度年華，也不應碌碌無為”等格言倒背如流——這種對政治的高度敏感和強烈興趣影響著他日后的管理。在軍校學習時，當聽到戰(zhàn)士們拼命攻下山頭等故事時，一種英雄主義的激情在心中冉冉升騰——在后來的管理中，他也總是喜歡用戰(zhàn)爭的理論來比喻公司治理的方針。

青年柳傳志競爭的天性逐漸凸顯，而且學會了整合資源。在中國科學院計算技術研究所工作的日子里，他能夠知道遇到困難找誰幫忙，雖然不是技術天才，可總是有一種不屈不撓的實業(yè)家精神。到農場勞動的日子里，太陽暴曬，他號召大家把插秧當成競賽，結果大家都很愉快、高效地工作。

中年柳傳志引領變革，愛惜人才，潔身自好，掌控全局。公司的利益永遠是至高無上的，為了公司的利益，他能和別人拍桌子瞪眼，還連夜給合作者寫信。他見微知著，當看到一個部門的報紙頭版刊登的“企業(yè)部綱領”第一條是“企業(yè)部的利益高于一切”時，他的警覺就被喚醒了，果然日后發(fā)生了孫宏斌事件。他非常愛才，無論是對楊元慶、郭為，還是對孫宏斌，他都用真心去面對，不藏、不欺、用心、用情。如果不是仗著他果斷、堅韌、百折不撓、甘于奉獻，他可能早被埋葬在20世紀80年代后期的混亂秩序中，絕不會有日后的輝煌。柳傳志喜歡把自己定位為“穿起珍珠的那條線”，他覺得有的人不是珍珠，不能像珍珠一樣閃閃發(fā)光，但卻是一條線，能把那些珍珠穿起來，做出一條光彩奪目的項鏈來。他深知自己的價值所在，說：“我就是那條線。”

老年柳傳志仍然堅持學習，退居幕后，為年輕人搭臺。在他57歲的時候，發(fā)現(xiàn)自己以往的知識和經(jīng)驗都不夠用了，開始醞釀前所未有的學習新東西的激情，學到了“風險投資”，于是創(chuàng)辦了“聯(lián)想投資公司”。老年的他用自己的故事影響更多的年輕人，教育他們腳踏實地、勇敢實現(xiàn)自己的夢想。從聯(lián)想臺前退到了幕后，他又有了新的夢想：要在自己的麾下再造幾個聯(lián)想，希望依靠一種全新的、更為龐大的公司實體來實現(xiàn)這個夢想。

無論是少年時對政治的敏感、青年時的競爭意識，還是中年時的運籌帷幄、老年的使命感與學習力，柳傳志的特質和經(jīng)歷濃縮成了一個非常鮮明的核心能力：職業(yè)化——在合適的時間、合適的地點、用合適的方式、說合適的話、做合適的事——對于領導者不同的角色，柳傳志都能夠拿捏到位，且不越位——他的職業(yè)是一個領導者，是一個企業(yè)的掌門人，無論是人格特質、信仰、理念，還是智慧、作風和胸懷，他都能夠勝任他的職業(yè)，是一個高效的領導者。

3C：想明白、說明白、寫明白

柳傳志認為領導者思維和決策的起點是企業(yè)的目標。在聯(lián)想發(fā)展的道路上，無論是面臨危機，還是收獲驚喜，柳傳志始終都清醒地知道自己該如何去想（方向正確），而且速度（甚至加速度）很快。比如，公司轉型期，高層對“是否還要搞自己的微機”這件事持懷疑態(tài)度，可是柳傳志卻堅持公司的戰(zhàn)略方向是PC。在“技工貿”還是“貿技工”的選擇上，他毫不猶豫地選擇“貿技工”，因為他知道不把銷售渠道理順，再好的技術也是不行的。他能夠想明白什么是最重要的，始終信奉企業(yè)的利益是第一位的，在管理方法上提出了著名的“管理三要素”，即：定戰(zhàn)略、建班子、帶隊伍。

柳傳志是個溝通的天才，他的邏輯和他的激情，以及他那充滿渴望的眼神，常常讓人無法拒絕他的任何要求。在對員工進行教育的時候，他最喜歡講故事，化繁為簡、一針見血的表達讓他事半功倍，也讓員工在輕松的氛圍里領會了上級的意圖。他這樣表達公司的發(fā)展策略：“瞎子背瘸子”是產業(yè)發(fā)展策略、“田忌賽馬”是研究開發(fā)策略、“茅臺與二鍋頭”是產品經(jīng)營策略，還有后來的“大船結構”“孔雀與老虎”“鴕鳥理論”等等。他不僅會說，而且還能創(chuàng)造機會去說，比如，因為倪光南和李勤的紛爭，也因為公司內部的瑣事，柳傳志得了美尼爾綜合癥，在醫(yī)院里修養(yǎng)。可是，他卻把醫(yī)院當成了開會的地方，分別找人來，單獨談話，通過他與公司上下的溝通，平息諸多負面影響。

除了說，柳傳志還擅長寫。當與香港的公司合作橫生枝節(jié)的時候，他沒辦法通關當面去說，他便開始寫，寫得淚流滿面。寫了自己如何被人家轟出門去；寫了一個40多歲的中年男人如何給一個小伙子拍馬屁；寫了甘鴻，他也是40多歲的人了，那天為了拿到一單“進口許可證”，發(fā)燒39度還跑出去；又寫了一個下雨天，還是甘鴻，為了到機場迎接貴客，冒雨趕出門，舍不得花錢坐出租車，就水去公共汽車站，一失足掉進井里，水沒頭頂，差點淹死了......因為這封信，香港的公司被他的真誠打動，很快便把協(xié)議款打了過來。當他被當作“走私販的同謀”接受調查的時候，他用文字證明了自己和公司的清白與信譽。當自己面臨倪光南的指控時，他也寫，忍著委屈做了一個“書面發(fā)言”。當他因為工作狠狠地批評了楊元慶之后，他連夜給楊元慶寫了一封長信——也正是因為這封信，使楊元慶真正理解了柳傳志當年的深意。

有媒體評價柳傳志是“完美的理性思維”，這是不全面的。因為理性思維有太多的局限，而他既擅長邏輯思考和分析，又擅長非線性思考和直覺判斷，他是理性和感性的完美結合。在想明白的前提下，他又能說明白和寫明白——作為一個領導者，他能夠把自己的思想完整、正確、及時地傳遞給每一個相關的人，不斷提升溝通的有效性，這是為什么聯(lián)想能夠始終沿著柳傳志設計的路線一直前行的重要原因。

5F：追隨力、領導力、影響力、執(zhí)行力、平衡力

追隨力：柳傳志的追隨力主要表現(xiàn)為對上級組織的追隨、對專家的追隨和對顧客的追隨。1984年聯(lián)想誕生時是依托中國科學院計算技術研究所的，可公司成立一年后很多人希望公司能夠在獨立的軌道上運行，比如建立董事會以使公司完全擺脫計算所的控制，但是柳傳志堅決不同意：他要忠誠于自己的組織。對專家的追隨是柳傳志表現(xiàn)比較突出的方面，無論是對自己的老師，還是對后來指控自己的倪光南。柳傳志對顧客需求的追隨是聯(lián)想成功的重要原因之一。1987年，柳傳志和曹之江討論公司的未來，當曹之江建議公司走大型機發(fā)展之路時，柳傳志始終相信：未來中國的計算機市場一定是個人計算機的天下，也正因此，柳傳志始終堅持公司的真正主角應該是聯(lián)想微機。對組織的追隨使得聯(lián)想的發(fā)展能夠獲得中科院的支持，對專家的追隨讓專家對聯(lián)想有了強烈的歸屬感，對顧客的追隨使聯(lián)想在發(fā)展過程中能夠搶占市場先機。

領導力：柳傳志的領導力始終圍繞著辦企業(yè)的目標：20年前，他的目標是讓聯(lián)想達到200萬元的銷售規(guī)模；10年前，他的目標是讓國產微機占領中國市場；現(xiàn)在，他的目標是讓聯(lián)想成為世界一流的公司。目標指引著柳傳志的行為，也影響著聯(lián)想人和他一起努力。在組織的結構設計上他始終堅持統(tǒng)一與合作相協(xié)調的原則，把公司比作一條大船：向著總裁室制定的目標前進，這是統(tǒng)一原則；每個部、每個人的崗位目的明確，這是定位原則；各部門之間分工協(xié)作是合作原則。在處理與下屬的關系中，他表現(xiàn)出足夠的決心和忍耐力，還體現(xiàn)了胸懷和膽識。比如，因為調整和新老交接，公司總是流言不斷，他便開放了“牢騷市場”，讓大家敞開胸懷暢所欲言。一系列座談會之后，柳傳志代表總經(jīng)理室向全體員工做自我批評，又一一回答大家的問題。這樣一來，公司上下的緊張空氣就松弛下來，又輕裝前進了。1994年2月14日，聯(lián)想在香港上市。在股份的劃分上，柳傳志將35%的“分紅權”做了分割。這一舉動在當時不被人理解，但在7年后有了分曉：2000年，35%的分紅權轉變成35%的股權，他自己以及和他創(chuàng)業(yè)的同伴們一夜之間都成了千萬富翁——這增強了新追隨者們的安全感，提升了他們對聯(lián)想的忠誠度。

影響力：聯(lián)想在社會上有良好的口碑得益于柳傳志的影響力。他對外的影響力首先來自家庭，柳傳志的父親曾在中國銀行工作多年，并且在銀行業(yè)積累起自己的信譽，這種關系和信譽成為柳傳志經(jīng)理生涯中無窮無盡的資源。柳傳志對外的影響力還來自“推銷自己”，政府不僅把聯(lián)想當“親兒子”一樣看待，而且邀請他出席一些重大的會議，這些機會讓柳傳志為聯(lián)想獲得了高質量的商機和信息。除此之外，他還善于爭取影響力。1988年，“漢卡”榮獲“國家科技進步二等獎”，可柳傳志卻非要努力爭取一等獎，為此他和倪光南還親自出馬。最終，“漢卡”獲得了“國家科技進步一等獎”，這一榮譽為聯(lián)想主推漢卡立下了汗馬功勞，不僅奠定了聯(lián)想產品的地位，更贏得了社會的認可和顧客的忠誠。

執(zhí)行力：執(zhí)行力的效果取決于心態(tài)和能力，柳傳志好高騖遠的心態(tài)和腳踏實地的能力幫助他成為了一個好高騖遠和腳踏實地的完美結合體。為了要回香港某公司2萬美元的協(xié)議款，他在一晚8元、滿地跳蚤、蚊子亂飛的小旅館，含著淚給合作者寫信。為了規(guī)范制度，他罰比自己大20多歲的老領導站了1分鐘。他重視制度建設，就搞起了“入模子”的教育，教育員工把公司當成一個剪影的“模子”，它由聯(lián)想的理想、信念、情操、制度、規(guī)范和禮儀構成。他注意到了“風險投資”這個詞，于是創(chuàng)辦了“聯(lián)想投資公司”。當他明白銷售渠道的重要性時，便義無反顧地把“技工貿”改為了“貿工技”等等。他超強的把思想變成行動的能力，深刻影響了他的追隨者，使得執(zhí)行在聯(lián)想的每個環(huán)節(jié)都能夠順暢無阻。

平衡力：柳傳志的性格外圓內方，既謙和又霸氣十足，內心的力量很強大，認準了目標就會百折不撓。他能夠平衡公司利益與個人利益，始終把公司利益放在第一位，而且他從來沒有擁有超過1.5%的公司股權，他的薪金也沒有超過他的繼任者，但他在精神上對聯(lián)想擁有絕對的控制權。他能夠平衡思想與行動，面對紛爭和不公平，他也會有想法，但很少發(fā)牢騷。他能平衡榮譽和沖突，在聯(lián)想一次大規(guī)模裁員后，公司陷入艱難時刻，柳傳志召集幾千名員工發(fā)表了簡短的演講。他說到自己在過去20年間犯了許多錯誤，因此影響了很多人一生的命運。他的坦率和真誠感動了在場的員工，也贏得了大家的信任和支持。

本文轉載自清華大學經(jīng)濟管理學院版權聲明：