新任片區(qū)經(jīng)理走馬上任、初來乍到，一般也有可能出現(xiàn)這兩種極端狀態(tài)：
一種是新官上任三把火，到任前躊躇滿志，到任后立即投入，風(fēng)風(fēng)火火對原有團(tuán)隊(duì)動(dòng)手術(shù)；嚴(yán)肅“軍紀(jì)”、整頓“軍風(fēng)”、隊(duì)伍精簡、去冗增新；結(jié)果可能得罪一幫人，工作難以開展。
另一種是因人地生疏，又重任在身，生怕搞得過激，隊(duì)伍會(huì)分裂，影響業(yè)績；所以基本不敢或不愿輕易得罪原有團(tuán)隊(duì)成員，走了好好先生路線；這樣做的結(jié)果，不需要久而久之，只要十天八天光景，變成了一支一團(tuán)和氣的隊(duì)伍；作為經(jīng)理，以后再想建立威信可能就有些難了。
在此，謹(jǐn)將自己的經(jīng)驗(yàn)匯編為13個(gè)步驟，與更多的朋友們共勉，相信會(huì)對朋友們未來的業(yè)務(wù)開展、團(tuán)隊(duì)管理有所裨益。
1. 觀察
用眼觀察、用耳聆聽、用心揣摩，看看你的新團(tuán)隊(duì)中有多少人有可能成為你未來的伙伴，看看他們的能力、執(zhí)行力，看看他們?nèi)绾谓勇牶痛虺鲭娫挘纯此麄內(nèi)绾蜗嗵幒蛯Υ蛻簟?/div>
這個(gè)階段你面對員工會(huì)比較輕松：每天上班不用說太多話，早上上班一聲“早！”，面對請示時(shí)，只要微笑著輕輕告訴員工：“以前你們怎么做，可以暫時(shí)照做”；其他再多的就可以先省省了。
2. 以顧客身份走訪市場
看看你的代理商的素質(zhì)，看看他們對待你的產(chǎn)品和競爭對手的態(tài)度。
3. 結(jié)合指標(biāo)，看歷史報(bào)表
看報(bào)表、定期走訪客戶和思考，是片區(qū)經(jīng)理的三件要?jiǎng)?wù)。
4. 了解
了解片區(qū)過去兩年發(fā)生過哪些大事，了解你的客戶對銷售代表的評價(jià)，了解客戶對你前任的看法，了解客戶的抱怨和呼聲，了解基層網(wǎng)點(diǎn)對他的供貨商的意見。
5. 遺留問題
看看是否存在欠款問題，了解欠款原因；看看有沒有哪些承諾遲遲沒給客戶兌現(xiàn)。
6. 組織會(huì)議，聽取呼聲、抱怨、意見與建議
不要做表態(tài)，不急于答復(fù)，只是微笑、點(diǎn)頭、記下來足矣；此時(shí)才是沉默是金。
7. 建立資源，利用資源；找出你的左右手
如果你公司產(chǎn)品或服務(wù)在當(dāng)?shù)氐目蛻舯姸啵⑶耶a(chǎn)品涉及技術(shù)含量，或者是大單產(chǎn)品，建議你最好找到當(dāng)?shù)卣?15等等機(jī)構(gòu)，關(guān)系早建立比晚建立要主動(dòng)得多；
列出你在當(dāng)?shù)氐馁Y源清單，隨時(shí)準(zhǔn)備把他們變?yōu)槟愕拿赓M(fèi)顧問和智囊團(tuán)成員。
把你觀察幾天的員工中看似表現(xiàn)不錯(cuò)有上進(jìn)心有前途的，找1、2個(gè)單獨(dú)交流一下，有意透露1、2個(gè)不痛不癢的假情報(bào)，投石問路，看看隨后幾天片區(qū)里有什么反應(yīng)，再?zèng)Q定是否重用。
8. 抓住關(guān)鍵客戶
一定要透徹理解20/80法則在片區(qū)營銷和客戶管理過程中的應(yīng)用價(jià)值，如果有一天因?yàn)檎{(diào)整不合理的渠道政策時(shí)導(dǎo)致大部分客戶“罷課”時(shí)，你仍然能夠做到笑傲江湖，說明你已經(jīng)真正抓住大客戶了；當(dāng)然剩下的事情就是去“抓”他們的心以恢復(fù)元?dú)馓嵘N量了。
9. 調(diào)整績效考核方法，調(diào)整制度，訂立規(guī)矩
這一步只要走出去，有人就會(huì)申請跟你談話，有人就會(huì)表現(xiàn)情緒給你看，有人就會(huì)不出48小時(shí)提出辭職；天要下雨，娘要嫁人，隨他去吧。
10. 調(diào)整隊(duì)伍
這一步是你需要酌情而定的了；記住一點(diǎn)，我們招人時(shí)都有要求有原則，裁人全看你自己的心里怎么想的了。
11. 合理分工同時(shí)授權(quán)
給你自己留出時(shí)間設(shè)計(jì)留下來的員工和客戶的激勵(lì)手段與策略，再剩下的時(shí)間，就該留做思考用了。
12. 培訓(xùn)
培訓(xùn)創(chuàng)造和提升生產(chǎn)力的手段與工具；設(shè)計(jì)一套適合你團(tuán)隊(duì)成員的培訓(xùn)體系與培訓(xùn)方式，可以幫你更快見成效。
13. 開展日常工作
整個(gè)流程從開始上任到正常運(yùn)轉(zhuǎn)，一般需要1-2個(gè)月完成，具體時(shí)間長短因人因事而異，在此不敢妄下結(jié)論。
謹(jǐn)希望上述13點(diǎn)建議能夠?qū)δ阌兴鶐椭?/div>
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隨機(jī)讀管理故事：《分工》
一位年輕的炮兵軍官上任后，到下屬部隊(duì)視察操練情況，發(fā)現(xiàn)有幾個(gè)部隊(duì)操練時(shí)有一個(gè)共同的情況：在操練中，總有一個(gè)士兵自始至終站在大炮的炮筒下，紋絲不動(dòng)。經(jīng)過詢問，得到的答案是：操練條例就是這樣規(guī)定的。原來，條例因循的是用馬拉大炮時(shí)代的規(guī)則，當(dāng)時(shí)站在炮筒下的士兵的任務(wù)是拉住馬的韁繩，防止大炮發(fā)射后因后座力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準(zhǔn)的時(shí)間。現(xiàn)在大炮不再需要這一角色了。但條例沒有及時(shí)調(diào)整，出現(xiàn)了不拉馬的士兵。這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了國防部的表彰。
一位年輕的炮兵軍官上任后，到下屬部隊(duì)視察操練情況，發(fā)現(xiàn)有幾個(gè)部隊(duì)操練時(shí)有一個(gè)共同的情況：在操練中，總有一個(gè)士兵自始至終站在大炮的炮筒下，紋絲不動(dòng)。經(jīng)過詢問，得到的答案是：操練條例就是這樣規(guī)定的。原來，條例因循的是用馬拉大炮時(shí)代的規(guī)則，當(dāng)時(shí)站在炮筒下的士兵的任務(wù)是拉住馬的韁繩，防止大炮發(fā)射后因后座力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準(zhǔn)的時(shí)間。現(xiàn)在大炮不再需要這一角色了。但條例沒有及時(shí)調(diào)整，出現(xiàn)了不拉馬的士兵。這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了國防部的表彰。
[分析]管理的首要工作就是科學(xué)分工。只有每個(gè)員工都明確自己的崗位職責(zé)，才不會(huì)產(chǎn)生推委、扯皮等不良現(xiàn)象。如果公司象一個(gè)龐大的機(jī)器，那么每個(gè)員工就是一個(gè)個(gè)零件，只有他們愛崗敬業(yè)，公司的機(jī)器才能得以良性運(yùn)轉(zhuǎn)。公司是發(fā)展的，管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際動(dòng)態(tài)情況對人員數(shù)量和分工及時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整。否則，隊(duì)伍中就會(huì)出現(xiàn)“不拉馬的士兵”。如果隊(duì)伍中有人濫竽充數(shù)，給企業(yè)帶來的不僅僅是工資的損失，而且會(huì)導(dǎo)致其他人員的心理不平衡，最終導(dǎo)致公司工作效率整體下降。
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