一、對(duì)精益化管理的理解
國(guó)家電網(wǎng)集團(tuán)公司08年提出“四化”方針，集團(tuán)化運(yùn)作，集約化發(fā)展，精益化管理，標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。這四化之間是有緊密的內(nèi)在聯(lián)系，是一個(gè)清晰的邏輯結(jié)構(gòu)，準(zhǔn)確理解把握其內(nèi)在邏輯，對(duì)有效貫徹實(shí)施至為重要。我的理解是，集團(tuán)化運(yùn)作是組織前提，集約化發(fā)展是戰(zhàn)略方向，標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)是平臺(tái)基礎(chǔ)，精益化管理是努力目標(biāo)。
管理有三重境界，三個(gè)境界的特征和著力點(diǎn)明顯不同。第一個(gè)階段是標(biāo)準(zhǔn)化，即規(guī)范化，主要靠制度保證；第二階段是精益化，即科學(xué)化，主要靠能力素質(zhì)；第三個(gè)階段是持續(xù)化，即自動(dòng)化，主要靠文化建設(shè)。
因此，談精益化管理，前提是標(biāo)準(zhǔn)化。沒有起碼的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化作業(yè)平臺(tái)，無(wú)從談精益化。在這個(gè)意義上，XC公司提出的“兩年打基礎(chǔ)，三年精益化，四年上臺(tái)階。”思路是清晰的。
精益化管理，從字面來理解并不復(fù)雜。精：精細(xì)，精準(zhǔn)，精確。益：效益。精益化也就是消除無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)的思想和技術(shù)。其要點(diǎn)是消除浪費(fèi)、貼近顧客、持續(xù)改善。
這里需要強(qiáng)調(diào)的是，“益”所指的效益，不應(yīng)該僅僅理解成企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，他更應(yīng)該包括社會(huì)效益，還應(yīng)該有員工效益。
從實(shí)際操作層面，我以為對(duì)精益化管理的理解，有兩個(gè)維度：
首先，可以理解成一種管理變革，這個(gè)變革是可以有階段性目標(biāo)和具體實(shí)施規(guī)劃，也會(huì)形成階段性可見的成果。
其次，可以理解成一種理念革命，這是一種觀念上文化上的升華和突破，精益化的靈魂就是“持續(xù)改善”，是一種有起點(diǎn)沒有終點(diǎn)的系統(tǒng)工程。
無(wú)論如何，精益化管理不能理解成一場(chǎng)運(yùn)動(dòng)，表面上的轟轟烈烈，很有可能導(dǎo)致形而上的無(wú)果而終。它更應(yīng)該是一種永續(xù)精進(jìn)的過程。是自上而下的積極引導(dǎo)、和自下而上的自覺響應(yīng)相結(jié)合的、常態(tài)化的管理模式和指導(dǎo)思想。
二、推動(dòng)精益化管理的基本前提
任何一種先進(jìn)的管理理論和工具，都是在特定的條件下才能發(fā)揮其價(jià)值。任何一次管理變革，都離不開企業(yè)的生存土壤和外部環(huán)境。國(guó)家電網(wǎng)的下屬企業(yè)，在響應(yīng)上級(jí)號(hào)召，具體落實(shí)和推動(dòng)精益化管理，不能忽略兩個(gè)基本的前提條件：
一是集團(tuán)化運(yùn)作。國(guó)家電網(wǎng)集團(tuán)公司的管控模式，受其央企背景和業(yè)務(wù)特點(diǎn)制約，體現(xiàn)出強(qiáng)烈的高度集權(quán)特征。以安全生產(chǎn)為第一要義。地市公司在組織體系、管理流程、人員編制、考核激勵(lì)等等方面，主要以執(zhí)行上級(jí)公司指令計(jì)劃，完成上級(jí)下達(dá)目標(biāo)任務(wù)為主，創(chuàng)新空間并不大。
二是老國(guó)企背景。長(zhǎng)期行業(yè)壟斷的電老虎地位，相對(duì)封閉的國(guó)企僵化體制，盡管這些年的改革帶來了一些變化，但在文化氛圍、管理機(jī)制、員工結(jié)構(gòu)、客戶導(dǎo)向等等方面，傳統(tǒng)積習(xí)仍在，都可能會(huì)成為推動(dòng)精益化管理的障礙。
概括地說，電力企業(yè)在現(xiàn)階段推進(jìn)精益化管理，既不可能是在一張白紙上的另起爐灶，也不會(huì)是海闊天空的信馬由韁，只可能是在現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)上，帶著腳鐐跳舞式的逐步改良。
但不能一味只看到推動(dòng)的困難，供電公司來做精益化管理，也有其現(xiàn)實(shí)的可行性和優(yōu)勢(shì)條件。如以安全生產(chǎn)為中心的嚴(yán)謹(jǐn)作風(fēng)，已經(jīng)為精益化管理提供了良好的文化基礎(chǔ)；黨政工團(tuán)組織體系的強(qiáng)大，也為集中各方力量形成強(qiáng)大聲勢(shì)，提供了制度保障。
三、精益化管理實(shí)施中可能的誤區(qū)
審視國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)推進(jìn)精益化管理的成敗得失，我們可以發(fā)現(xiàn)，有幾個(gè)重要的風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)值得關(guān)注。
1、顯性與隱性的關(guān)系：為體現(xiàn)精益化成果，為目標(biāo)而目標(biāo)，重視量化目標(biāo)，而忽略非量化目標(biāo)。導(dǎo)致表面化、形式化。
2、治標(biāo)與治本的關(guān)系：關(guān)注短期效益，注重階段成果，急功近利，治標(biāo)有余，治本不足。精益化的“本”恰是員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)文化，沒有這個(gè)支撐，眼前的精益成果都難以持續(xù)化、常態(tài)化。
3、系統(tǒng)與局部的關(guān)系：要特別防止精益過度，流程工具的優(yōu)化變成了繁文縟節(jié)，局部精益而導(dǎo)致整體系統(tǒng)負(fù)效率。引發(fā)員工無(wú)所適從，產(chǎn)生逆反行為。
四、供電公司精益化管理的操作建議
1、找短板：以目標(biāo)導(dǎo)向，而不是任務(wù)導(dǎo)向，立足解決問題，全面診斷現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)不足，并做結(jié)構(gòu)分析，尋找合適的切入點(diǎn)和突破口。
2、定策略：管理變革既不應(yīng)該是零打碎敲，也不應(yīng)該是大破大立，而應(yīng)該是有計(jì)劃的循序漸進(jìn)。所以系統(tǒng)規(guī)劃，分段實(shí)施才是正常的狀態(tài)。
3、打基礎(chǔ)：堅(jiān)持標(biāo)本兼治，從長(zhǎng)計(jì)議，率先從員工素質(zhì)提升，優(yōu)化干部隊(duì)伍，樹立精益文化抓起，這需要長(zhǎng)期不懈的努力，但這是實(shí)現(xiàn)管理提升的基礎(chǔ)保證。
4、抓重點(diǎn)：精益化管理最終是實(shí)現(xiàn)整體系統(tǒng)的優(yōu)化，但推動(dòng)精益管理，不能齊頭并進(jìn)，眉毛胡子一把抓，必須有重點(diǎn)，有先后，有主次，以點(diǎn)帶面，推動(dòng)全局。
5、樹特色：一個(gè)企業(yè)的管理水平提升，既有自上而下的發(fā)動(dòng)，亦有自下而上的推動(dòng)。地市公司有義務(wù)也有能力，在推動(dòng)一項(xiàng)管理新舉措的過程中，注意總結(jié)提煉，積累經(jīng)驗(yàn)，形成特色，為豐富集團(tuán)的管理實(shí)踐，甚至為推動(dòng)中國(guó)企業(yè)的進(jìn)步，做出有益的探索和貢獻(xiàn)。
德魯克說過：“管理好的企業(yè)，總是單調(diào)無(wú)味，沒有任何激動(dòng)人心的事件。那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)早已被預(yù)見，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了。”企業(yè)進(jìn)步，總是在從無(wú)序到有序，從粗放到精細(xì)，從人治到法治的進(jìn)程中，一步一步向上成長(zhǎng)的。精益化管理，應(yīng)該是一種目標(biāo)，一種追求，一種過程。對(duì)于一個(gè)有生命力的企業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)總是在變，我們只有更好，而不可能有最好。
（參加會(huì)議是臨時(shí)接受的任務(wù)，準(zhǔn)備時(shí)間只有半天，匆匆做了一些基本的調(diào)研后，即參加了會(huì)議。發(fā)言時(shí)也僅有一個(gè)粗略的大綱，基本是有感而發(fā)。回來后發(fā)現(xiàn)，這個(gè)話題有其普遍價(jià)值，便整理成文字，以供參考。）
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