這才叫管理，你那只是瞎指揮

職場中明明做著差不多的工作，為什么卻有人能夠脫穎而出?

著名投資專家約翰坦普爾頓通過大量的觀察研究，得出一條重要結論——“多一盎司定律”：取得突出成就的人與取得中等成就的人，幾乎做了同樣多的工作，他們所做出的努力差別很小——只是“多一盎司”。

但就是這一微小的區(qū)別，卻會讓你的工作大不一樣。

職場經(jīng)典“買土豆故事”講的也是這個道理。

你是職場“張三”還是“李四”？

張三和李四同時受雇于一家店鋪，拿同樣的薪水。一段時間后，張三青云直上，李四卻原地踏步。李四想不通：老板為何厚此薄彼？

李四

老板說：“李四，你現(xiàn)在到集市，看看今天早上有賣土豆的嗎？”

一會兒，李四回來匯報：“只有一個農(nóng)民拉了一車土豆在賣。”

“有多少？”老板又問。

李四沒問過，于是趕緊又跑回市集，然后告訴老板：“一共40袋。”

“價格呢？”“您沒有叫我打聽價格。”李四委屈地申明。

張三

老板又把張三叫來：“張三，你現(xiàn)在到集市，看看今天早上有賣土豆的嗎？”

張三很快從集市上回來了，他一口氣向老板匯報：“今天集市上只有一個農(nóng)民在賣土豆，一共40袋，價格是2毛5分錢一斤。我看了一下，這些土豆的質(zhì)量不錯，價格也便宜，于是順便帶回來一個讓您看看。”

張三邊說邊拿出土豆，“我想這么便宜的土豆一定可以賺錢，根據(jù)我們以往的銷量，40袋土豆在一個星期左右就可以全部賣掉。而且咱們?nèi)抠I下還可以再適當優(yōu)惠。所以，我把那個農(nóng)民帶來了，他現(xiàn)在正在外面等您回話呢……”

看到這，李四默默低下了頭。

職場中能夠充分發(fā)揮主觀能動性，具有較強執(zhí)行力的人，往往能能贏得機遇，獲得快速成長。很多時候，人和人的差距就在于“多想一點”、“多做一點”。

這個道理用于員工自我教育完全沒問題。

學會創(chuàng)造性的完成任務，對領導交辦的任務，按照要求完成后，多站在對方角度想一想還有什么能做的。成全領導，就等于成就了自己。

但對管理者來說，如果也只把眼光盯著員工，期待他們的自覺自動，不僅不現(xiàn)實，更是一種管理失職。

因為，影響員工執(zhí)行力的兩大因素：一是員工本身，二是員工的直接上級。管理者對員工執(zhí)行力的提升有不可推卸的責任。

比如故事里的李四，推一下，走一步，但問題全在他身上嗎？“老板”的管理責任至少有以下幾點。

指令不明

工作中，領導夸獎員工時愛用“悟性高”、“善領會”等詞，但其實這些“夸獎”的出現(xiàn)，恰恰說明一個問題：領導的指令不清。

正因為不明，員工才需要暗自揣摩體會。

上述故事，老板的指令是，“看看今天早上有賣土豆的嗎？”李四確認了“只有一個農(nóng)民拉了一車土豆在賣”。但老板事后考核的指標卻不止于此，除了商品，還有商品質(zhì)量、數(shù)量、價格、未來銷售策略等等，未說出口的隱性目標。

職場不是情場，一般情況下，做或不做什么，不該依賴于員工的悟性高低，猜來猜去猜個明白。在這種情況下，不能假設每個員工都像張三一樣善于領會領導意圖，即使是張三那樣善于領會的，也不能保證與領導的真實意圖之間沒有差距。

目標是什么，多久時間完成，完成到什么程度，指令下達應清清楚楚，明白無誤。指令發(fā)布越明確，越能有效減少執(zhí)行偏差。

正是基于此共識，SMART原則即目標管理，自問世60多年來才一直被優(yōu)秀管理者們所推崇。

它強調(diào)：績效指標必須是具體的、可以衡量的、可以達到的、可以證明和觀察、具有明確截止期限的。這一原則的實施，有利于員工更加明確高效地工作，也為未來的績效考核制定了目標和考核標準。

依靠員工悟性來提高執(zhí)行力的做法，在組織管理水平不斷提升的今天，越來越?jīng)]有生存空間。

管理行為單一

首先要明確一種觀念，即管理者的主要作用是為下屬提供支持和幫助，以使他們更具效率的完成組織目標。所以，員工有員工的績效任務，管理者的管理活動同樣應該產(chǎn)生績效，而ta的管理績效最終要體現(xiàn)在下屬的成長中。

所以，領導權變理論中，特別強調(diào)管理者要根據(jù)員工的成熟度、發(fā)展階段及工作環(huán)境的不同選擇不同的領導行為，以激發(fā)員工績效。具體來說，管理者需要了解員工的不同需求、愿望及能力特長，針對不同成熟度，明確他們能承擔的工作任務，并提供必要的指導培訓。

張三和李四個性迥異，一個具有發(fā)散性思維，積極主動；一個則是按部就班。從領導行為上，對張三的指令或許可以點到為止，而對李四則需要具體、明確。

從成長意愿來說，李四也是有的。隨著與張三差距不斷拉大，李四先是感到不滿，后來通過買土豆事件意識到了思維差距，心悅誠服，說明他并非頑固不化、心胸狹隘之人。

對這樣有意愿進步的員工，如果管理者能對其工作中慢半拍、不到位等行為及時反饋或指導，就不致使李四長期渾然不覺。長期如此，或許二人仍有差距，但李四至少是不斷進步的狀態(tài)。

如今能力停滯不前，效率低下，對企業(yè)來說，何嘗不是人力浪費？經(jīng)過此事件恍然大悟才明白癥結所在，縱然說明個人悟性低，同時，也是管理者失職。

不能用人所長

 “沒有不好的士兵，只有不好的將軍”，具體到組織管理，就是沒有不好的員工，只有不好的管理者。

陳春花教授舉過一個例子：

有個管理者對部門的一個員工很有意見，覺得每次批評對方都有一堆理由替自己辯解。后來公司的人力資源顧問在談話中發(fā)現(xiàn)，該員工有很強的理解和說服能力，便提議其調(diào)崗到客服部門。該員工在新部門表現(xiàn)非常出色。

用人所長而非用人之短，個人能力才能最大化發(fā)揮，管理活動才能最具效率。這個例子的道理很簡單，但在管理實踐中卻常常被忽略，市場營銷等工作顯然更能發(fā)揮張三所長，而數(shù)據(jù)管理、資料管理等或許李四做得更好。

管理是一種分配，有合理的崗位分配、適當?shù)馁Y源分配之后，員工才能有績效，才能參與最終利益的分配。

員工的績效由管理者決定

由此可知，員工執(zhí)行力差，很多時候問題并不單在員工身上，除了員工自身覺悟水平、能力高低、方法態(tài)度等，可能能改進的是：管理者未能有效界定共同目標，工作安排未能用人所長，或自身缺乏領導力凝聚共識等。

因此，當員工執(zhí)行力差的時候，管理者首先應檢省自己。

是否明確了清晰的任務目標來指引方向？是否建立了共擔與分享機制激發(fā)每個成員的活力，使優(yōu)勢互補協(xié)同作戰(zhàn)？是否掌握了必要的管理技能，設計了暢通的溝通渠道，有效履行了管理責任？

沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人薩姆•沃爾頓曾說，“與你的員工分享你所知道的一切；他們知道得越多，就越會關注；一旦他們?nèi)リP注了，就沒有什么力量能阻止他們了。”

陳春花更是一針見血，“員工的績效由管理者決定。”

新時期的管理者，理應有此共識：自己的管理績效最終要體現(xiàn)在下屬的成長和績效創(chuàng)造上，對員工執(zhí)行力低的問題自己要承擔第一責任。