分立出的副業(yè)如何實(shí)現(xiàn)高收益？

我剛剛由母公司的部門經(jīng)理被委派為子公司總經(jīng)理，該子公司是為幫助紙板箱制造企業(yè)的母公司解決高齡員工問題而創(chuàng)設(shè)的，經(jīng)營的都是些諸如倉庫管理、產(chǎn)品配送之類母公司不愿涉及的次要工作。現(xiàn)在我又被要求“在業(yè)務(wù)上不要一味依賴母公司，要想辦法開拓自身業(yè)務(wù)，走一條自立的道路”。也就是說，母公司要求我們“能夠自己養(yǎng)活自己”。

　　雖然子公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)主要都是以母公司為主體，但是我們也直接向其他客戶提供包裝設(shè)計(jì)、圖樣方面的設(shè)計(jì)服務(wù)，并直接向外界銷售包裝關(guān)聯(lián)物流系統(tǒng)設(shè)備的業(yè)務(wù)。因此我們希望能夠盡早制定有助于本公司拓展各項(xiàng)業(yè)務(wù)的相關(guān)策略，然而在實(shí)際運(yùn)營中，應(yīng)該怎樣決定各項(xiàng)步驟的優(yōu)先順序?

　　稻盛和夫　創(chuàng)新改進(jìn)流程 想辦法提高生產(chǎn)效率

　　專注于既存業(yè)務(wù)

　　聽了你的陳述，我相信很多經(jīng)營者都會有這樣的感嘆，“自己現(xiàn)在正在從事的業(yè)務(wù)效果并不理想，想要改弦易轍，但又找不到合適的方向”。但我認(rèn)為你們現(xiàn)在正從事的業(yè)務(wù)已經(jīng)充滿了發(fā)展?jié)摿Α?/p>

　　在經(jīng)營企業(yè)時(shí)，只要擅于開動腦筋，那么就一定能夠有所成就。我相信你心中真正想要表達(dá)的意思是，“雖然我們公司到目前為止一直都是作為母公司的配套企業(yè)，經(jīng)營一些簡單的業(yè)務(wù)，但是希望今后要在繼續(xù)從事目前的這些業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，讓公司能夠進(jìn)一步得到發(fā)展壯大，能讓公司所有員工懷揣這個(gè)理想，投入到工作之中。”

　　要實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿望，首先是必須提高依賴母公司所獲得業(yè)務(wù)的各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)。有人認(rèn)為，想要提高這些母公司既不想做又不掙錢的業(yè)務(wù)利潤指標(biāo)幾乎沒有可能。這種觀點(diǎn)本身大錯(cuò)特錯(cuò)。只要能夠通過創(chuàng)新改進(jìn)，提高每個(gè)員工的生產(chǎn)效率，這個(gè)目標(biāo)就并不難實(shí)現(xiàn)。

　　公司主副業(yè)分離要循序漸進(jìn)

　　而且，我本人在實(shí)踐中就曾經(jīng)有過同樣的經(jīng)歷。

　　京瓷在日本列島北至北海道，南至鹿兒島都有工廠。由于各類產(chǎn)品的需求量規(guī)模龐大，因此京瓷不得不在日本各地設(shè)置倉庫，集中儲存各類產(chǎn)品，然后按照客戶的訂單發(fā)送相應(yīng)的產(chǎn)品。京瓷的銷售額中，在這類由外部物流公司承擔(dān)的配送業(yè)務(wù)方面的花費(fèi)占銷售額的比重相當(dāng)大。

　　后來，京瓷的伊藤謙介總裁要將京瓷的物流業(yè)務(wù)升格為事業(yè)部，實(shí)行獨(dú)立核算。為此，京瓷在公司內(nèi)部進(jìn)行了公開招聘，尋找足以擔(dān)負(fù)這項(xiàng)事業(yè)的人選，跟你一樣，京瓷的某個(gè)廠長出來應(yīng)聘，愿意擔(dān)當(dāng)事業(yè)部的總經(jīng)理。

　　然而就算要把京瓷的物流業(yè)務(wù)確立為一個(gè)獨(dú)立核算的事業(yè)部，這也并非意味著立刻就要著手成立一家物流公司。產(chǎn)品的配送依舊是選擇由外部的物流公司承擔(dān)，但這位廠長詳細(xì)地分析了一直以來比較粗放的配送產(chǎn)品內(nèi)容，根據(jù)每家工廠產(chǎn)品的不同選擇相應(yīng)的物流公司，然后與之進(jìn)行配送價(jià)格談判。并且，他還將本來是以貨車為中心的配送手段擴(kuò)展到了航空、鐵路、船運(yùn)等各個(gè)方面，按照具體需要選擇最適宜的運(yùn)輸工具。

　　與此同時(shí)，通過在京瓷內(nèi)部大幅度推動產(chǎn)品出入庫、打包等發(fā)貨相關(guān)業(yè)務(wù)的改進(jìn)，使得京瓷在能夠減少發(fā)貨業(yè)務(wù)相關(guān)人員數(shù)量的同時(shí)，又能夠充分利用年長員工與臨時(shí)工。

　　通過以上創(chuàng)新和改進(jìn)，最終這個(gè)事業(yè)部成立3年之后，在京瓷的銷售額增長了1.5倍的情況下，物流事業(yè)部的員工數(shù)和成本卻實(shí)現(xiàn)了縮減。也就是說，京瓷通過將物流業(yè)務(wù)整合成一個(gè)事業(yè)部，從而有效實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)效率和收益性的雙重提高。最終，京瓷從每年十?dāng)?shù)億的物流費(fèi)用當(dāng)中節(jié)省出了15%的利潤。

　　在這個(gè)基礎(chǔ)上，京瓷的物流業(yè)務(wù)部獲得了自信，宣稱今后不僅要承擔(dān)京瓷的工作，同時(shí)還要成立京瓷物流公司，經(jīng)營包括倉儲業(yè)務(wù)在內(nèi)的所有相關(guān)業(yè)務(wù)。

　　改善現(xiàn)存業(yè)務(wù)利潤率才有可能涉足新業(yè)務(wù)

　　作為公司總經(jīng)理，重要的是實(shí)施徹底的合理化變革 ，力求提高生產(chǎn)效率，爭取從那些母公司認(rèn)為無法盈利的業(yè)務(wù)中創(chuàng)造出10%的利潤來。

　　只要有10%的利潤率，大家就會拾起信心。如此一來，就能夠向母公司提出要求，從而獲得新的業(yè)務(wù)，并通過自己的努力再把它們也轉(zhuǎn)變成為能夠盈利的業(yè)務(wù)。

　　如果母公司的回答是，“我們這里沒有更多的工作可以委托給你們了”，這時(shí)再到其他公司去爭取訂單也不遲。如果在接受母公司低利潤率的業(yè)務(wù)委托時(shí)依然能夠獲利的話，這種實(shí)力也必然會成為不輸給任何其他業(yè)內(nèi)對手的成本競爭力。