巴菲特的管理真經(jīng)：一分當(dāng)機(jī)立斷勝過(guò)十分拖泥帶水

很多人醉心于了解巴菲特如何選股票，卻忽略了這些神奇背后都需要一個(gè)扎實(shí)的支撐，而且是持續(xù)的支撐，那就是優(yōu)秀有效的管理。

投資只是一個(gè)資本話(huà)題嗎？

不。這里也有很多管理問(wèn)題。價(jià)值投資的核心，是可持續(xù)性。而可持續(xù)，就絕不只是錢(qián)的問(wèn)題，而來(lái)自公司的管理，以及自我的管理。

如何關(guān)注你所投資公司的管理？

首先，你要投資乃至收購(gòu)的公司，就存在一個(gè)管理問(wèn)題。

在2017年的股東大會(huì)上，巴菲特談到了與往年不一樣的話(huà)題，因?yàn)榘l(fā)生了不一樣的事件。眾所周知，巴菲特常年重倉(cāng)投資的富國(guó)銀行，之前出現(xiàn)了重大丑聞。為此，這位投資家很坦率地談起了自己對(duì)于富國(guó)銀行管理漏洞以及如何面對(duì)管理漏洞的看法。

錯(cuò)誤的激勵(lì)制度，會(huì)誘發(fā)錯(cuò)誤的行為

富國(guó)銀行犯了三個(gè)錯(cuò)誤，但其中有一個(gè)錯(cuò)誤是大錯(cuò)特錯(cuò)。每個(gè)公司都有自己的激勵(lì)制度。激勵(lì)制度是好的，但是制度激勵(lì)的是什么很重要。公司不能適得其反，激勵(lì)不良行為。在制定激勵(lì)制度的同時(shí)，公司還要有一套制度來(lái)發(fā)現(xiàn)不良行為。

顯然，富國(guó)銀行的激勵(lì)制度激勵(lì)的是交叉銷(xiāo)售，向客戶(hù)出售盡可能多的產(chǎn)品和服務(wù)。在每個(gè)季度的投資報(bào)告會(huì)中，富國(guó)銀行都強(qiáng)調(diào)平均向每位客戶(hù)出售的產(chǎn)品和服務(wù)的數(shù)量。富國(guó)銀行以此作為公司的工作重心，并把這個(gè)數(shù)字作為制定員工薪酬和升職的考核標(biāo)準(zhǔn)。事實(shí)表明，富國(guó)銀行的激勵(lì)制度誘發(fā)了員工的錯(cuò)誤行為。

CEO必須在問(wèn)題伊始就說(shuō)“不”

我們也犯過(guò)類(lèi)似錯(cuò)誤。哪家公司在制定規(guī)章體系時(shí)都可能存在漏洞。錯(cuò)了就是錯(cuò)了。一旦發(fā)現(xiàn)了錯(cuò)誤，一旦CEO了解了情況，知道存在錯(cuò)誤，必須當(dāng)機(jī)立斷。我們都知道發(fā)生在所羅門(mén)公司的事情。1991年4月28日，所羅門(mén)公司的高層了解到一位員工以虛假交易申購(gòu)國(guó)債。公司的CEO John Gutfreund本來(lái)說(shuō)了要向美聯(lián)儲(chǔ)坦白，可他卻沒(méi)坦白。他不想認(rèn)錯(cuò)，所以就拖著。5月15日，又有一次國(guó)債申購(gòu)，所羅門(mén)的員工又進(jìn)行了虛假交易。事情發(fā)生到這，就已經(jīng)不可收拾了，所羅門(mén)公司轟然倒塌。

CEO了解到錯(cuò)誤行為后，必須第一時(shí)間給予制止。所羅門(mén)后來(lái)一錯(cuò)再錯(cuò)，他們沒(méi)想到自己的所作所為曝光后產(chǎn)生的影響有多惡劣。他們以為只是繳納 1.85億美元的罰金而已。他們對(duì)形勢(shì)的判斷大錯(cuò)特錯(cuò)。最主要的還是錯(cuò)在沒(méi)有第一時(shí)間制止錯(cuò)誤。發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤以后，沒(méi)及時(shí)改正。

如何管理好自己的投資公司？

其次，世間往往燈下黑，每天拿著別人財(cái)務(wù)報(bào)表四處評(píng)斷和投資的企業(yè)，自身管理也是一個(gè)大問(wèn)題。

眾所周知，伯克希爾·哈撒韋公司資產(chǎn)規(guī)模龐大，但巴菲特堅(jiān)持對(duì)伯克希爾公司旗下的二級(jí)公司采取“大撒把”。除了每月上交財(cái)務(wù)報(bào)表，甚至他從不會(huì)主動(dòng)給二級(jí)公司CEO打電話(huà)，如果你不主動(dòng)打電話(huà)給他的話(huà)。同時(shí)，他也允許行業(yè)屬性截然不同的二級(jí)公司采取和伯克希爾完全不同的行事風(fēng)格，只要你按時(shí)上交全部的利潤(rùn)。這種大膽的放權(quán)管理，難道就沒(méi)有和他所指責(zé)的那些公司同樣的管理風(fēng)險(xiǎn)嗎？在2017年，巴菲特坦然表達(dá)了對(duì)自己公司的管理原則：

軟：文化約束勝過(guò)制度約束

沒(méi)錯(cuò)，伯克希爾的規(guī)模特別大，而且我們堅(jiān)持充分放權(quán)。我們管理公司不是靠條條框框的規(guī)定，而是靠員工自覺(jué)遵守行為準(zhǔn)則。這就是為什么在每年的股東大會(huì)之前放映的影片中，都要播放關(guān)于所羅門(mén)公司的那個(gè)片段。我和我們的經(jīng)理人很少有書(shū)面溝通，但是每?jī)赡晡叶紩?huì)給他們寫(xiě)一封信，信的大意是我們不缺錢(qián)，我們希望更富有，但我們不能只盯著賺錢(qián)。錢(qián)可以少賺，名譽(yù)一點(diǎn)都不能玷污。伯克希爾的聲譽(yù)掌握在每位經(jīng)理人手中。查理和我相信，只要建立起一種文化，自然會(huì)吸引到志同道合的董事和經(jīng)理人。文化的熏陶勝過(guò)1000頁(yè)規(guī)章制度的約束。

不管怎樣，問(wèn)題肯定會(huì)有的。我們伯克希爾有367000名員工。如果是一座擁有367000個(gè)家庭的小城市，都趕上奧馬哈市區(qū)的居民規(guī)模了。就在我們?cè)谶@里開(kāi)會(huì)的當(dāng)下，肯定有人在做不該做的事，絕對(duì)的。我們的經(jīng)理人要積極發(fā)現(xiàn)并糾正錯(cuò)誤行為。經(jīng)理人要履行這個(gè)職責(zé)。我們要對(duì)此類(lèi)事件給予關(guān)注并采取措施。

硬：一分當(dāng)機(jī)立斷勝過(guò)十分拖泥帶水

我們伯克希爾在各個(gè)子公司設(shè)有熱線(xiàn)電話(huà)，員工可以直接向我舉報(bào)不良行為。我們每年收到4000多次舉報(bào)。大多數(shù)都是雞毛蒜皮的小事，不過(guò)也有嚴(yán)重的。我們的內(nèi)審部門(mén)負(fù)責(zé)調(diào)查此類(lèi)事件。只要是嚴(yán)重的錯(cuò)誤，我都會(huì)收到報(bào)告。我們會(huì)立即采取行動(dòng)。我們專(zhuān)門(mén)安排人員、專(zhuān)門(mén)拿出資金，進(jìn)行調(diào)查。我們確實(shí)發(fā)現(xiàn)過(guò)我們堅(jiān)決反對(duì)的行為。這套機(jī)制算不上完美，但很有效。

查理的偶像是本·富蘭克林。他引用過(guò)富蘭克林的一句話(huà)“一分預(yù)防勝過(guò)十分治療”。要我說(shuō)，當(dāng)機(jī)立斷的十分治療勝過(guò)拖泥帶水的一百分治療。問(wèn)題出現(xiàn)了，你不解決，它還在那。John Gutfreund 最開(kāi)始時(shí)說(shuō)這是件小事，交點(diǎn)罰款就完了。結(jié)果所羅門(mén)差點(diǎn)徹底消失。必須當(dāng)機(jī)立斷。熱線(xiàn)電話(huà)和匿名信很管用。

用怎樣的標(biāo)準(zhǔn)，去衡量一切和自己？

這時(shí)，我們不難發(fā)現(xiàn)巴菲特對(duì)于自己投資的公司和自己的公司，其實(shí)是持完全一樣的管理標(biāo)準(zhǔn)。不止如此，巴菲特一直要求二級(jí)公司上交所有利潤(rùn)，是因?yàn)樗J(rèn)為自己拿這些錢(qián)去投資比二級(jí)公司自己拓展業(yè)務(wù)會(huì)掙得更多。但以同樣的標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己一時(shí)做不到獲利更多時(shí)，就寧可把紅利都還給股東。

這個(gè)不起眼的“常識(shí)”，其實(shí)恰恰值得我們管理者深思：在管理中，你有沒(méi)有始終做到，對(duì)待別人和對(duì)待自己使用同樣的標(biāo)準(zhǔn)？而不是雙重標(biāo)準(zhǔn)，或變來(lái)變?nèi)ィ渴欠侵郑瑑H僅因?yàn)槿宋抑畡e，正是我們中國(guó)式管理中往往渾然不覺(jué)的常見(jiàn)病。

這就是第三點(diǎn)，彼得·杜拉克所指出的“自我管理”。

能否“學(xué)海無(wú)涯‘樂(lè)’作舟”？

不容忽視的是，巴菲特與芒格到2017年，已經(jīng)整整“180歲”了！時(shí)間驗(yàn)證著價(jià)值，時(shí)間也意味著變化。那么，作為管理的原點(diǎn)，我們管理者自身如何在時(shí)間流逝與自我管理中保持競(jìng)爭(zhēng)力呢？芒格和巴菲特如是說(shuō)：

我們?cè)谕顿Y中貫穿始終的一條線(xiàn)就是持續(xù)學(xué)習(xí)。如果我們沒(méi)有持續(xù)不間斷地學(xué)習(xí)，各位都不會(huì)坐在這。各位肯定還活著，但不會(huì)坐在這（哄笑）。

學(xué)習(xí)是很好玩的事兒。整個(gè)世界始終在變。通過(guò)學(xué)習(xí)，不斷發(fā)現(xiàn)自己的不足，這才叫學(xué)習(xí)。糾正自己過(guò)去錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，接受新觀點(diǎn)，這個(gè)過(guò)程不容易。美國(guó)當(dāng)下發(fā)生的事就很有意思。我們持續(xù)觀察一件件事在眼前發(fā)生、發(fā)展。變化如此之快。將來(lái)會(huì)發(fā)生什么，現(xiàn)在正在發(fā)生什么，琢磨這些很有意思。

學(xué)習(xí)，持續(xù)學(xué)習(xí)。這是巴菲特和芒格兩人180年矢志不渝的事，以至于他們當(dāng)眾互諷對(duì)方是“學(xué)習(xí)機(jī)器”。說(shuō)到巴菲特投資蘋(píng)果時(shí)，芒格現(xiàn)場(chǎng)點(diǎn)評(píng)道：“他不是瘋了，就是終于學(xué)到了什么，當(dāng)然我希望是后者。”

其實(shí)價(jià)值投資的可持續(xù)性，基礎(chǔ)肯定包含持續(xù)學(xué)習(xí)。但更值得中國(guó)企業(yè)家們思考的，是如何把學(xué)習(xí)當(dāng)作一件好玩的事，也就是“學(xué)海無(wú)涯‘樂(lè)’作舟”。但凡不好玩的事，都很難持續(xù)。而持續(xù)學(xué)習(xí)，又決定了一個(gè)人持續(xù)創(chuàng)新和自我修正的能力。

在2017年，我們感觸頗深的一點(diǎn)，就是在現(xiàn)場(chǎng)見(jiàn)證一對(duì)神一般的鶴發(fā)老人，如何談笑風(fēng)生地直面自己犯過(guò)的諸多錯(cuò)誤，比如錯(cuò)過(guò)了亞馬遜，錯(cuò)過(guò)了谷歌，錯(cuò)看了IBM。中國(guó)企業(yè)家最缺乏的，不是聰明，不是勇氣，而是持續(xù)聰明和勇敢之后，持續(xù)學(xué)習(xí)和持續(xù)自我修正的能力。也因此，“自以為非”的張瑞敏，顯得依然有些孤獨(dú)。

2017年對(duì)標(biāo)“股神”巴菲特和芒格，我們反而看清了管理上的又一座綺麗高山。

原標(biāo)題：“股神”巴菲特眼中的管理真經(jīng)