大裂變時期 如何抵御衰退？

　　變革勢在必行

　　對大多數企業而言，它們所面臨的挑戰，絕不僅僅是不斷進行改善，或是將業務擴展到新市場。真正的挑戰是來自再創造，或者說是變革。僅僅只是發揮企業的競爭優勢，還不足以應對挑戰，企業必須顛覆已有的模式，創造出與眾不同的產品和服務。不斷地進行變革，是大裂變時期唯一的生存之道，即便是在經濟景氣時期，隨著競爭和行業整合的加劇，無所作為也不是一個好的選擇。

　　不幸的是，殘酷的事實使大多數進行變革的努力，均以慘痛的失敗告終。幾乎每位管理人員在開始變革之前，都是心懷夢想、壯志凌云，但最后，卻都是壯志未酬、敗走麥城。

　　創新視點在2008年年底與《福布斯》雜志聯合開展的一項調查，印證了這一基本挑戰。這項調查發現，有接近80%的受訪者意識到有必要進行變革。大約2/3的受訪者表示，曾為變革投入了一些資源，但只有12%的受訪者表示，他們的變革活動進展良好。而且，有80%的受訪者認為，即便不斷惡化的經濟形勢限制了變革可用的資源，但當前的經濟環境，仍突出了進行變革的必要性。

　　目前已經出現了一線曙光。在調查中，在被問及成功變革的范例時，受訪者提到次數最多的企業是蘋果公司。對于一個在20世紀90年代的大部分時間里都磕磕絆絆的公司來說，2003年以來這段時期，的確算得上是蘋果發展史上值得濃墨重彩去記錄的，蘋果的市值也在這段時間，從約50億美元增長至數千億美元。

　　蘋果能有如此卓越的表現，在很大程度上是因為公司大幅改善了其核心計算機運營業務的績效，而且公司將絕大部分信貸用于開發新成長業務。蘋果在2001年推出了首部音樂播放器iPod，并于2003年正式開放iTunes在線音樂商店。2007年，蘋果iPhone智能手機問世。每一款新產品的面世，都成為蘋果在未來更新換代的平臺，而這些創新又進一步推動蘋果大踏步向前。

　　IBM是另一家經常被提到的不斷進行變革的公司。它經常進軍新業務領域，其最近一次大規模轉型可追溯到20世紀80年代末和90年代初。當時，美國經濟正面臨嚴峻的挑戰，IBM的許多核心業務領域，也面臨越來越大的競爭壓力。盡管“沒有人會因為把業務外包給IBM而被炒魷魚”這句老話仍然管用，但其他許多競爭對手，都已經達到了IBM的質量高度，并擠占了它很大一部分市場份額。為此，IBM開始加速進軍商用服務領域。目前，它有60%的收入來源于服務領域（得益于其2002年收購了普華永道）。IBM還推出了一種叫做新興商業機會的管理機制，以期打入新興市場。這一機制已經在開放源代碼軟件、無線、生命科學和網絡計算等領域，為它創造了巨大發展機遇。

　　注意到其中的聯系了嗎？變革一般都源自進軍新市場和退出舊市場，而企業很少是通過削減成本或提高經營效率來進行變革。經營效率是參與競爭的必要條件，世界級的運營商，都能夠創造出競爭優勢，但幾乎在所有情況下，經營效率都不足以抵御裂變，并推動長期競爭優勢的形成。

　　停滯意味著毀滅

　　作為小包裝商品市場的龍頭企業，寶潔在其170多年的發展歷程中，不斷地推出新品牌，并不斷評估自己應退出哪些業務領域。進入21世紀之后，寶潔出售了旗下的日常消費品資產，例如烘培油（克里斯科）、花生醬（吉夫）和咖啡（福爵），并加大了對利潤率更高的保健和美容產品的投資力度。寶潔于2003年收購了威娜及其專業護發產品，并于2005年收購了吉列男士剃須品牌。

　　幫寶適是寶潔最大的品牌。寶潔在紙尿褲業務領域最大的競爭對手，是旗下擁有好奇紙尿褲、舒潔（Kleenex）紙巾和斯科特卷紙的金佰利公司。但在20世紀80年代，人們似乎并沒有預見到金佰利將會成長為寶潔的一個主要競爭對手。當時，金佰利的大部分業務，主要是向其他消費品公司提供商業用紙原料。后來金佰利擴大了其業務領域，推出了自主品牌的消費品，并開始發展壯大。

　　20世紀80年代初，在金佰利造紙業務的競爭對手中，還包括一家來自芬蘭的主要利用天然材料產品（例如橡膠靴）生產的集團公司。后來這家造紙公司經歷了商業史上最不可思議的一次轉型，并成功地打入了移動電話市場。這家公司就是當今全球科技行業的領先企業——諾基亞。

　　在諾基亞和金佰利成功完成轉型并取得豐厚回報的同時，第三家造紙公司則把主要精力放在如何提高經營效率上。國際紙業（InternationalPaper）的利潤率和其他營業數據，可以與任何一家造紙企業相媲美，但諾基亞和金佰利已創造出數百億美元的價值，與這兩家公司相比，國際紙業已經落后得太多了。

　　列舉這些事例，并不是在說變革是一件輕而易舉的事情，因為事實并非如此，而且很多企業都在試圖超越其核心業務時遭遇了滑鐵盧。但在大裂變時期，企業實際上并沒有別的選擇。在嚴酷的市場環境下，變革活動似乎非常艱難，但不進行變革則意味著停滯。不進則退，停滯就意味著毀滅。

　　必須具有前瞻性

　　思科的首席執行官約翰·錢伯斯認為，經濟衰退將為具有前瞻性思維的企業，提供重大發展機遇。在2008年11月的一次訪談中，錢伯斯解釋了過去思科是如何在經濟衰退過程中，逆市加大對商業機遇的投資力度的。

　　“在亞洲金融危機愈演愈烈的時候，我們決定加大投入，并向亞洲地區派駐了多名高級主管，來擴展我們在亞洲的業務版圖。一年之內，我們在幾乎所有的亞洲國家，都占據了最大的一塊市場份額，而且，此后我們從未喪失領先地位。”錢伯斯說。

　　創新的最大希望就在于，當下的經濟環境所造成的稀缺性，實際上有利于創新。資源過剩實際上就是導致許多企業缺乏創新動力的根本原因，因為，過多的時間或金錢都會促使企業繼續長期遵循存在致命缺陷的戰略，或者制定過于復雜、超出消費者實際需求的解決方案。

　　另一方面，各種束縛也是推動創新的一大動力。以零售業為例，在過去的一百年里，零售業一直是重大商業模式創新的源泉，例如沃爾瑪的折扣模式、科斯托克的倉儲會員店、Inditex集團的Zara快速時尚模式，以及亞馬遜的“先付現金再聯系供應商”模式，都引發了商業模式的重大變革。

　　為什么零售業會成為商業模式創新的樂土呢？其中的一個解釋是稀缺性。在基本零售模式下，零售商很難對他們所銷售產品的特點和性能進行革新。環境的限制，也使得創造性能夠在最需要它的地方發揮作用，從而創造出強勁的發展浪潮。

　　同樣，為什么企業家如此熱衷于快速重復他們的戰略呢？僅僅是因為他們比大公司里的員工更加靈活、機動嗎？不是。這是因為他們別無選擇。如果他們不迅速地改弦更張，他們的資金很快就會被消耗殆盡。艱難時世所施加的種種束縛，也能推動企業實施更為嚴格的限制條件，從而有利于激發其創造性。

　　亞馬遜的創始人杰夫·貝索斯，曾經歷過網絡的頂峰時期和泡沫破滅后的低潮期。他認為，條件的限制，反而有利于推動創新。貝索斯曾說過：“許多發明和創造，并非一定得要花費巨資，這只是你在創造時不得不面對的一項限制條件。”

         來源：IT時代周刊