新希望王航：一定要讓年輕人提前上位

6月24日，新希望集團副董事長王航在2017（第十七屆）中國企業未來之星年會上發表演講，只有不斷降低內部組織的成本，企業的邊界才能持續擴張。一定要讓年輕人提前上位，尊重年輕人，選拔真正年輕人，培養年輕人，毫不猶豫地把位置騰出來給年輕人。

以下為演講內容（有刪節）：

大家好，我們是典型的傳統企業，做農業的。每次都被《中國企業家》抓來“陪綁”未來之星，一陪也就17年了。這次給的題目是怎么去尋找新的動能，我們在想企業的動能其實跟國家的動能是緊密地聯系在一起，今年也是告別階級斗爭40年，也是回歸大學時代40年。這40年，國家的面貌發生了偉大的變化，實際上國家也在不同的階段獲取了不同的“動能”。

第一階段，我們打破了冷戰，解決了意識形態的問題，堅定而迅速地融入主流國際，贏得了集中精力發展經濟的和平環境。第二個階段，我們確立了市場經濟體制，樹立了對企業家的尊重，我們在資本、土地、勞動若干要素之外，開發了企業家精神的新要素。

后來我們有了新的動能，這個動能是什么呢？貨幣紅利。美國的M2與GDP之比是0.6，我們是2還多一些。但是我們有本事，我們放了這么多的貨幣，但是匯率沒有貶值，通貨沒有膨脹。因為我們有龐大的加工能力，能夠填平貨幣貶值的風險；我們有住房、教育、醫療等大池子去吸納貨幣。在這個過程里面我們成就了一大批國際級的機構，世界500強里面一下子涌進了100多家中國企業。但是這里面也有很大問題，依靠貨幣紅利上位的，你的管理怎么樣？你的產品怎么樣？

貨幣紅利之后要回歸新常態，企業家要回歸企業家的新常態。要看到過去的10多年里面，溫水煮了青蛙，金融鉗制了實業，大水漫灌了初心。什么是企業家精神的常態？那就是工匠精神、是契約精神，是創新精神。如果沒有這些精神，中國企業如夢如幻。

感謝我們有BATJ這樣的一批企業，他們始于科技、成于應用，又真實、堅定回歸了科技，從而把國家的科技應用水平帶到了一個新的高度，這些新經濟企業做出了很大貢獻。那傳統企業路在什么地方？傳統企業要獲得新的動能在什么地方？要從什么地方去找動能？

第一要看內部，看內部組織方式、看你的成本。經濟學家科斯認為，企業內部組織成本和外部交易成本之間的大小關系決定了企業的邊界，企業的大小。如果外部交易成本小于內部組織成本的話，你企業沒有必要更大，否則就是社會資源的浪費。內部組織成本和外部交易成本永遠在做一個賽跑。現在互聯網讓信息更對稱，法制環境讓信用水平在提升，也有越來越多創業者成為供給者，這些都在推動外部交易成本降低。

對于規模大一點的企業，你可能有品牌、有資金，有規模經濟，但是這些都不是根本的鴻溝，不是根本的護城河。你真正根本的護城河是你把人才聚集起來，不斷不斷降低內部組織成本，不斷不斷提高運營效率，這樣你企業邊界才能合理地擴張，企業才能壯大。

我們降低內部組織成本，第一個方案是用年輕人。一定要讓年輕人提前上位，尊重年輕人，選拔年輕人，培訓年輕人，讓他們快速成長，并毫不猶豫地把位置騰出來給年輕人。企業靠很多功臣推動成長，但也容易被功臣耽誤，過去功臣理當享受高榮譽，占據高職位，但是往往這樣會把年輕人耽誤了?，F在新希望集團兩位主事的副總裁，一個77年，一個82年，這兩位副總裁都陽關正向、開明創新，非常有活力。

雖然我們是傳統企業，但是也做了不少新經濟，我們做了希望銀行，跟小米等等一起做了新一代的互聯網經濟。去年12月底正式開業，今年正式上線運營，運營指標和質量大大超出預期，就因為是一幫年輕人在做這個事情。我們的執行董事長是77年的，我們的行長是75年的，COO是82年的，CRO也是82年的，他們正心誠意去做事情。

第二個方案是重建組織機構，建立更靈活的組織。這幾年從新希望裂變出了草根集團，裂變出新增鼎公司，裂變出了一系列的不同的產業集團。我們在投入、管理等方面，讓這個組織更加靈活。圍繞組織重建做更扁平的管理，什么是更扁平的管理？讓你的授權更到位，同時又有科學的評價體系，讓你更有活力，讓你的組織不受到有歷史的大組織的羈絆。

第三個方案是回歸到對工匠精神的尊崇。我們知道企業最根本是產品質量和組織效率。你的品牌來自于你的質量，資本對你的認同是來自你的效率。你要有這個心思去思考你主業的進步，去思考你產品不斷提升與實際技能不斷提升能適應客戶的需求。如果你沒有這些自我的革命，你內部的組織成本就會難以控制，你企業發展就會根本上受限。

我們第二個動能來自于哪里？來自于外部，就是客戶。我們過去總試圖尋找新客戶，尋找客戶新的需求。但是最近我們發現，要發現客戶的新姿態，要根據客戶的新姿態調整我們的姿態。我們這個行業是傳統得不能再傳統的行業，大家都很關心食品安全問題、關心農民增收問題、關心農村金融問題，但過去這些問題都很難很難解決，因為要想服務他們，成本太高了，因為他們是太分散太分散的小農戶。

但是現在我們客戶變了，中國農業以前所未有的速度在快速地規?；?。比如說養豬，七八年前可能有5000萬戶養豬，現在可能只有250萬戶養豬，再過七八年我估計只有60萬戶養豬。這些是客戶新的姿態，這些新的姿態要有不同的新要求。過去他們太小了，現在他們大了，有更多的需求，現在你必須賦能給他們才能保持和他們的合作。對于我們傳統企業來講，這就是獲得新的動能的重要過程。

對于客戶新姿態怎么發現？我覺得還是不斷地到一線去。不管是我們一線干部、中層干部還是企業高層干部，都必須到一線去，到客戶那里去，跟客戶一起探討這些問題。這些年新希望在客戶那里有很多嘗試，有成功的，有失敗的，不管成功還是失敗，這些努力都非常有價值。

產業集團需要尋找新的動能，今天很多投資機構需要尋找新的動能，今天我有意穿這個夾克上來，上面寫的是厚生投資。剛才主持人介紹我是新希望的副董事長，我還是厚生投資的創始人。說說投資理念，我們第一階段要做“創業者背后的創業者，企業家旁邊的企業家”，這是指精神；而第二階段要做“創業者里面的創新者，企業家背面的科學家”，這是指技能。因為我們曾經在大型企業工作過，加之專業投資機構的對標積累，所以要比一般創業者擁有更廣闊的眼光，更周全的數據，我們用數據、用邏輯、用精神去幫助創業者。

投資機構的動能在哪里？我們首先要找到合適自己的投資人，我們要找到有錢更有想法的投資人。并不是有錢就是LP，有奶就是娘，厚生投資要尋找的是合適自己的LP，那些既有錢，又有品牌想法有事業雄心的LP最有價值。厚生投資擁有一批非常非常好的LP，對厚生幫助非常大。

第二，在投資時我們只投我們真正懂的，真正幫得上忙的企業。真正有成就感的是讀懂讀透一個企業的報表、模式和改進點。我見過不少投資圈的人，上來就關心PE多少倍？他根本不關心這個階段改善經營的立足點在哪里，那樣的投資有什么意義？我們不懂的，我們幫不上忙的，我們不去碰。同樣，我們集中在幾個子行業，看得透透的，再把產業鏈上游下游的企業，拉到我們生態圈里面，他們之間就可以相互依托相互幫助，這是很好的產業進步或者說商業熔爐。

第三，面向并購時代。在未來的日子里，對越來越多的企業來講，并購是不可避免的，而并購就是投資人要負責了。因為一旦并購，產權就是你的了。過去我們寄希望于我們找一個人負責就可以了，但是并購就不一樣了。你的企業文化、資金安排、現金流平衡等等都要考慮。所以這對我們投資人來講，是機會也是更大的挑戰。在這個局面里面，對很多投資人來講是非常有意義的考試。

創造商業奇跡的企業很多，真正值得朝拜的是創造商業文明的成功投資者。在投資圈里大家可能知道有3G Capital，當然也有人不知道。在我的觀察中，是這樣的場景：一群懷揣大夢想的優異年輕人聚集在一起，他們聰明，具有絕佳的領悟力和創造力；他們平等，充滿慈悲情懷和成就彼此的氣度；他們勤奮，感知忘我工作中的樂趣和意義；他們追求真正的卓越，致力于改進流程、生成價值，并與藏存于企業中的貪腐、驕奢與浪費做堅決的斗爭。這就是未來我們努力的方向，需要我們不斷地努力，謝謝大家！