這樣管理，讓你的效率提升三倍

人們之所以同時執行多項任務，并不是因為他們擅長這樣做，而是因為他們容易分心，難以克制自己去做另一件事的沖動。換句話說，那些最喜歡同時執行多項任務的人自制能力相對較弱，沒有辦法讓自己長時間集中精力。

你可能想說：你說的都對，但是我現在是做生意，不得不同時做一連串的事情，我的團隊要同時解決 5 個項目，我不得不保持競爭力，我必須應付。

這個時候，不得不提到，很多公司針對重要項目開展過大量的研究工作，這類研究之所以會這么多，是因為他們每年都會浪費數百萬、數千萬甚至數億美元，而產品卻越來越糟。下面就是任務轉換造成的損失。

也就是說：如果你同時開展 5 個項目，那么就有整整 75%的工作是浪費掉的，換句話說，這就相當于你的一天中將有 3/4 的時間是被浪費掉的。

這就是同時執行多項任務的代價。我們都生活在一個不得不這么做的時代，別人對我們也會提出不同的要求，比如電話鈴響了，而且這個電話非常重要；孩子放學回家了；老板走進了辦公室等等。但我希望大家能夠意識到環境改變是有成本的。這是確確實實存在的，你應該努力實現這種成本的最小化。

如果你正在處理一些復雜的事情，比如，正在寫報告、準備做陳述、開發一款軟件的一部分，或者準備出一本書，那么在你的心里就可能裝滿很復雜的事情。你必須考慮許多因素，記住自己完成了什么，想要走向何方，可能會遇到什么障礙。這些都是相當棘手的事情。如果你被別人打擾了，或者不得不快速轉到另一個項目時，哪怕只是一會兒，又會發生什么？

你可以想象得到的結果就是，原本小心翼翼建立的思維架構就毀了，你可能必須花費好幾個小時的時間才能再回到原本的意識狀態。這就是代價。所以，你不要同時執行幾項任務，盡量減少時間的浪費。你可以關掉電話，在門上掛上“請勿打擾”的牌子，然后集中精力逐一解決掉手上的事情。

工時越長，效率越低

麥肯錫當時的公司文化是每周工作七天，如果你不工作那么久，公司就覺得你沒有干好自己的本職工作，沒有對團隊做出貢獻。

當時由于宗教信仰，一位員工每周只工作6天，但是他注意到一件事：雖然他的工作時間比較少，完成的工作量卻比別人多，他決定嘗試每周只工作5 天，這次他發現自己做的事變得更多了。他告訴老板，工作時間太長，做的事情反而會減少。老板對這樣的想法滿腹狐疑。減少工時？那不就是在偷懶嗎？

這時候，麥肯錫的工作壓力太大，一些無法接受的員工便選擇了辭職。老板注意到工作效率與工作時間的對比發生了變化。延長工時不能繼續增加產出了。有一天，他把我拉進他的辦公室，在一塊白板上畫出了一幅曲線圖。

縱軸代表著工作效率，橫軸代表著每周工時。效率最高時， 每周工時略少于 40 小時。獲得這種數據之后，麥肯錫老板開始讓員工早點下班。

值得驚喜的是，麥肯錫公司團隊引入敏捷管理方法之后，工作效率提高了 25%~35%，后來公司發現員工的實際工作狀況，竟高于他們自己口頭描述的工作狀況，整個公司干勁十足。

加班加點地工作不是敬業的標志，而是失敗的標志。他讓員工早點下班，不是想讓他們過一種平衡的生活，而是因為他們會完成更多的工作。因此，不要加班到深夜了，也不要周末加班了。休假的時候，公司希望他們安心度假，不必查看電子郵件，也不必過問辦公室的事情。該公司的思維方式認為，如果一個團隊的領導者在休假時還要確保辦公室一切正常，那么這就說明他沒有管理好自己的團隊。

就算是同一個人，在生命中的不同時刻，曲線也會有所不同。麥肯錫老板說：“我發現，隨著年齡漸長，并且隨著社會角色的變化，我的效率的最高點和20 年前的自己相比，已經落在工時較短的地方。”

所以，你每天能做的明智決定是有限的，做出的決定越多，就越會耗損自我控制能力，然后你就會開始一路犯錯，最后犯下嚴重錯誤。正如馬克斯韋爾繪制的曲線所示，這些不良決定將會影響到工作效率。因此，你應該在5點就下班回家，周末關掉手機，看場電影。適當減少一下工作時間，你反而能做得更多、更好。

敏捷管理方法要求參與者摒棄那種只衡量工時的思維，因為工時只代表著一種成本。相反，我們應該更多地關注產出。為什么要關注一個人用多久才完成一項任務呢？只要關注完成任務的速度和質量就足夠了，這才是唯一重要的事情。

避免這些現象加重你的工作負擔

敏捷管理中的工作是有節奏的。每一個迭代期，或者說每一個沖刺期，都要完成很多事情。但是“完成”意味著任務徹底完成。如果在迭代期的最后，事情只做了一半，你將比一點都沒開始做更糟糕。你花費了資源，付出了努力和時間，最后沒有得到任何成果。

另外，如果我們沒有在發現問題之后立即改正，而是拖延到未來的某個時間去解決，就會花費更多時間。當你在做一個項目的時候，大腦專注于它，你很清楚做某件事的所有原因，這時你的腦子里存在一個與之相關的復雜架構。想在幾個星期后重新建立這樣的架構十分困難，你必須先想起你在做決定時考慮的所有因素，必須重新建立促使你做出該決定的思考流程，再度成為當時的自己，把自己拉回到已經不復存在的思維里。做這些動作都要花費時間，而且還是更長的時間，是你在發現問題時立即改正所需時間的24倍。

還有四種現象浪費會延長人們的工作時間，加重工作負擔。

第一種不合理現象是“目標荒謬”。你可以給你的團隊制定一些富有挑戰性的目標，促使他們創造更多成果，但不能制定一些荒謬的、不切實際的目標，這樣只會徒徒浪費時間和資源。

第二種不合理現象是“期待過高”。你是否經常聽到有人夸耀自己的英勇行為拯救了某個項目？通常，別人往往會用拍拍他的肩膀、歡呼或祝賀作為回應。我認為這是工作進程中的一個根本缺陷。如果一個團隊經常依賴某個“英雄人物”才能趕在截止日期之前完成任務，就說明這個團隊平時并沒有按照應有的方式開展工作。不停地從一個危機過渡到下一個危機會讓人筋疲力盡，團隊也不可能實現合理、持續的改善。

第三種不合理現象就是“負擔過重”。這類現象包括公司的規定過于煩瑣，妨礙了工作；沒必要的匯報。導致員工為了填表而填表；沒有意義的會議耗費了時間，卻創造不出任何價值。

還有第四種不合理現象，即“情緒浪費”。在一個公司里面，只要存在一個令人討厭的人，就會造成這種情緒浪費，因為這個人往往傾向于激怒別人，導致別人陷入狂躁。這種人通常宣稱自己只是在竭力幫助別人更好地工作，以此為自己的行為找到合理借口，其實它們只是在放縱自己性格中的一些消極方面，這種人最擅長削弱一個團隊實現卓越業績的能力。

不要做一個令人討厭的人，而且也不要允許、縱容或容忍別人成為這種人。