臉書總監(jiān)的八條管理箴言，哪個戳中了你？

做管理雖然和為人父母一樣沒有現(xiàn)成教條和既定規(guī)則，但還是有優(yōu)秀管理者和糟糕管理者之分。

優(yōu)秀管理者能帶來更好的結果，這個結果可能在一周、一個月、甚至好幾年都沒法衡量，但總有一天它的影響會像黎明的曙光一樣浮現(xiàn)出來。

下面是Facebook總監(jiān)Julie Zhuo這些年所得到的一些教訓，希望對你有所啟發(fā)。

你必須樂于與人打交道

問一個問題：如果你整天都在與人連續(xù)地一對一的交談中度過，你會覺得這很可怕還是很有意思？

如果你認為每天連續(xù)8小時和人交流很可怕，那么你可能不會喜歡日常的管理工作——你不能忽視“管理的命脈就在于“人”這個事實。

如果你不喜歡與人交流，那么管理對你來說很可能是件苦差事。

毫無疑問，作為管理者，總會有人帶著問題來找你，比如他們和同事相處不來，他們感覺工作很累想要休息一個月，或者他們對項目的未來沒有信心…

每當這種時候，你會感到你真的很討厭做這些事，而且再也不想做了。你會開始懷念以前做具體執(zhí)行的日子，與像素、文字、代碼、音樂為伍，安靜地戴上耳機，沉浸在那個幸福的世界里。

如果你發(fā)現(xiàn)自己正處在職業(yè)生涯的十字路口，那么先問問你自己是否真的對管理感興趣。

能夠成為優(yōu)秀管理者的都是真正樂于與人溝通的人。

他們關心的是薪酬激勵，個人遇到的瓶頸，或是能夠實現(xiàn)抱負但具有挑戰(zhàn)性的問題。他們喜歡一對一的溝通，他們的滿足感來自于團隊成員的成長。

你不必全能，但你要會激勵團隊

在做管理工作前，我以為某個人會成為管理者是因為他們的專業(yè)水平是最高的，畢竟一個主管的主要工作就是對團隊成員提出反饋意見，還要指出他們哪些做的好哪些做的不好。

這種線性思維對自己、對團隊以及對領導來說都是破壞性的。正是這種思維導致了我們以完美為導向的企業(yè)文化，害怕承認自己的弱點，不敢面對失敗。

我們都在偽裝，就像鴨子一樣，在水面上看起來是在優(yōu)雅的滑行，其實在水下雙腳卻在拼命地劃動。你要明白，沒有人是完美的。在某些方面我們是超人，但在其他方面我們什么都不是。

作為管理者，你不需要什么都懂，甚至都不用裝作什么都懂。

最好的教練也不是最好的運動員。你的職責是挖掘出團隊成員的潛力，最終即使沒有你他們也能做出成績，不是因為害怕你，就是因為你調動起了他們的積極性。

你是怎樣激勵你的團隊的？我首先要說的是要去做那些能夠鼓舞和感染你的事情，而不是做那些你認為別人期待你做的事。

你團隊的實力，代表著你的能力

我曾經(jīng)以為，判斷一名管理者是否優(yōu)秀看他們是否符合那些管理者素質清單中的標準。如他們受人尊重嗎？他們有戰(zhàn)略眼光的嗎？他們善于演講嗎？他們一天能完成20個重要任務嗎？他們能調解沖突嗎？等等。

并不是說這些品質不好，但是檢驗一個管理者是否成功的標準很簡單：他們的團隊很出色，但團隊領導卻不突出。

什么意思？從最基本的層面上來講，你的個人成就，并不會對他們造成多大的影響。

你可以是這個世界上工作最努力的，最聰明的，或者是最受愛戴的領導，但是如果你的團隊超過20人卻在業(yè)內毫無名氣，那么很遺憾的告訴你，你在任何地方都不會被認為是個出色的管理者。

如果作為管理者，你在很多方面都是團隊中最強的，這樣雖然看起來自我感覺會比較良好，但請相信我，你的團隊不可能很出色。

團隊的多樣化有諸多的好處，有些人的強項正好是你的弱項，有的人能教會你很多東西或者能讓你從新的視角去看待問題。這是一個管理者成長最快的方式。

如果你不確定你的團隊是否符合這一點，那么問問你自己是否從你的成員中學到過任何有價值的東西。如果你很難舉出這些例子，那么是時候把目光放在建設更有野心的團隊上面了。

實踐經(jīng)驗是你最大的優(yōu)勢

新任管理者時常會問，“有沒有什么課程能幫助我快速提升管理技巧？”其實很多管理方法如果沒有真正的實踐，是沒有辦法單從理論上學習到的。

也就是說，我相信要成為一名真正有實力的高級管理者至少需要3年或更長時間的磨礪。

這是沒有捷徑的，單靠幾個月甚至是一年的時間來看書、讀文章、向其他人請教是不夠的，雖然這么做的確會讓你更快地積累這方面的經(jīng)驗。

當你第一次面對一種情況時，無論你看過多少關于此類話題的書籍，這都是一個困難的新問題。但是當這些問題第5次、10次、20次發(fā)生的時候，你不會再畏懼。

你知道一切都在你的掌握中，可以很輕松的應對，因為你之前都能應對過去。你會像巖石一樣，面對變幻莫測的狂風暴雨巋然不動。

“為什么”比“怎么做”重要

假如你們團隊都是一群聰明能干的人才的話，有兩個因素會阻礙團隊的發(fā)展：一是缺乏積極性，二是沒搞懂什么是真正重要的事情。

我們在很多地方都會高度贊賞并推崇“快速行動”。為了迎合這種價值觀，團隊在上線新功能的時候可能會設立激進的 Deadline 。

但如果不是所有人都明白為什么要快速行動，那么激進的 Deadline 就會讓人覺得蠻橫無理，會感到憤怒，積極性也會被打消。

更糟的是，如果這個Deadline不能給產品帶來任何好處，該怎么辦？

如果我們沒有信心讓別人都想用這個產品，那么顯然我們也沒有急于發(fā)布這個產品的必要。但是如果團隊成員不明白你們更重要的目標是創(chuàng)造有價值的產品，那么他們可能會被 Deadline 帶偏方向，不能做出對整個公司最好的決定。

羅馬不是一天建成的，也不是只靠做一個任務來完成的。一個優(yōu)秀的結果是組織內的每個人朝著同一個正確的方向努力的副產品。

你永遠無法完全掌握“怎么做”。應該給予團隊成員足夠的信任，讓他們在遇到突發(fā)狀況時能夠即興發(fā)揮。你可以控制團隊的愿景，讓他們理解為什么他們在這里工作，讓他們知道如果你們成功了，會是怎樣的一番景象。

如果團隊中所有成員都能理解什么是重要的事情，那么事情也會按照正確的軌道運轉，磚塊會砌在正確的位置，康莊大道會迅速的浮現(xiàn)出來，到時候，每個人心中所構想的光明城堡的景象將會從一片塵埃中閃耀地升起。

不強求優(yōu)秀團隊和人才之間有默契

最開始做管理的時候，我相信人性本善。我覺得如果兩個聰明又善良的人合不來，那一定是這中間有什么誤會，我有責任去化解這些誤會，但我并不是每次都能調解成功。

現(xiàn)在，我的看法有了一點點改變。我明白了一個人的價值觀以及她所在環(huán)境的價值觀，對特定關系是否融洽有著至關重要的作用。

有時候，如果無法與某個團隊達成“默契”， 跳到同一個公司的另一個新團隊也可以解決這個問題：新的同事、經(jīng)理以及面對的截然不同的難題， 有時也會轉變得具有驚人的生產力。如果這也不管用，那么可能這種“默契”是貫穿全公司的，只有與公司分道揚鑣才是對每個人都好的選擇。

我在面試的時候花了很多時間來了解求職者的價值觀，同樣他也需要非常明確我還有我的公司的價值觀是怎樣的。

如果我說的話能夠讓他們就像聽到美妙的樂曲那樣激動，那么說明他們會熱愛這份工作。如果沒有，即使他們是絕頂?shù)奶觳牛瑸榱宋覀冸p方好，還是不要湊合的好。

我們每個人都應該去做我們真正想做的事，呆在一個和自己價值觀一致的壞境中。

你會后悔沒早點踢走不合格的人

在最開始管理別人的時候，人們認為管理者最重要的角色定位是團隊的捍衛(wèi)者。你有責任支持他們，保護他們，傾聽他們的聲音。如果某個人的處境很艱難，作為他們的領導，你是最后的防線。

當團隊中有人開始暴露出問題的時候，我會投入雙倍的精力到他們身上。會花更多的時間與他們一對一面談，會越來越頻繁的給予他們反饋意見，會更加投入到他們的項目中。可惜的是，80%的情況我做的這些努力并沒有什么用。

實際上，有些人在團隊中工作不好有三點原因：

1. 他們沒有意識到他們的行為是有問題的；

2. 他們不具備相應的職業(yè)技能；

3. 他們的價值觀和所處環(huán)境的價值觀有沖突。

如果一個人缺乏他所在崗位的必備技能，那么無論你給他提了多少建議和意見，也很難期待他能快速轉變。同樣，一個人的動力源如果與團隊的價值觀根本不合拍，那么與他談心可能會緩解短期內的癥狀，但是沒法從根本上解決問題。

你對那些工作吃力的人做出的最善意，最關懷的事情就是向他們坦白，對他們在哪些方面能給團隊發(fā)展提供幫助設立明確的期望，如果你覺得他們不能給團隊帶來助力那就盡快把他們從團隊剔除。

大多數(shù)管理者都沒有及時地剔除不合格的成員，實際上他們想剔除也已經(jīng)太晚了。

眾口難調，你需要遵從內心

開始當主管時會犯的錯誤是：以為要得到其他人的尊重和喜歡，那么我做事情就要征求組內所有人的意見，希望他們認可自己。

在盲目的做出決定之前多聽聽其他人的意見是好的，顯然你應該得到團隊成員的信任。但是以你一個管理者的角色，通常會比其他成員了解更多的信息，你對“哪些事情對團隊來說是重要的”的理解應該會比其他人更透徹。

我沒法想象一位優(yōu)秀的領導者在其他人不同意甚至強烈反對時，卻不能做出大膽的決定。傾聽他人并不意味著接受他們提的所有意見。你的主要工作也不是僅僅當團隊的發(fā)聲筒，而是要讓團隊獲得最好的成果。

管理的藝術在于，在大部分情況下你都沒法在當時明確的知道自己做的事情是不是正確的。你如果問別人該怎么做，100個聰明人可能會給你100種截然不同的答案。

最終，你還是要對自己有信心，并遵從自己的內心。當你對事情最后的結果進行反思時，要認識到自己錯誤的地方，當做教訓。