CEO解決問題，必須向麥肯錫學會的方法論

麥肯錫賣給我們的是方法論

今天，我和大家分享一下我們在探索未知產品的過程中的一些思考，希望和大家一起迎接互聯網知識經濟的大機遇。我們會重點關注公司的產品戰略，也就是說這個公司賣給我們的什么？今天我們一起來探究一個問題，咨詢公司麥肯錫賣給我們的是什么？

戰略咨詢公司是一個獨特的存在，他和很多專業服務公司不同。

投行賣給我們的是協助完成交易;

審計師賣給我們的是經審審的財務報告;

律師賣給我們的是法律服務處。

但是戰略咨詢公司麥肯錫給予我們的是什么？

有人說，戰略咨詢公司就是醫院和醫生，但是，醫生不會只開處方給我們然后說你回家去自己治療吧，而戰略咨詢公司大都會這么說。偏偏戰略咨詢又是非常重要的專業知識服務之一，因此，這個問題值得我們深究，麥肯錫人究竟賣給我們的是什么？

麥肯錫公司的傳奇領導人馬文·鮑爾將這家公司的愿景定義為：向各類企業的首席執行官就各種重大管理問題提供深受尊敬的公允的建議。麥肯錫認為，管理咨詢是一種專業而不是一種買賣。

鮑爾曾經說，我們沒有客戶（顧客），我們只有客戶（客戶），我們不屬于哪個行業，我們自己一個個專業，我們只是管理咨詢顧問，我們不是管理者，創建者，建造者也不是獵頭中。

我們可以看到麥肯錫自認為它提供的是專業的建議。關于咨詢顧問有個笑話，說咨詢顧問做的事兒就是看你的手表，然后告訴你現在幾點了。這部分呢？是事實。但是為什么是需要咨詢顧問需要麥肯錫呢？這是因為我們的手表可能并不是那么容易看得懂的，需要專業的掌握專門方法的專家來協助，教我們怎么看。也可能是雖然我們看懂，但是我們希望有另一個人來幫我們再看一下，從專業上確認一下。不過如果我們只提把咨詢公司所提供的東西視為建議，可能也是一種誤解。

我想說的是，咨詢公司售賣的并不是建議，不是治療，也不是信任，咨詢公司售賣的是方法論。         

一定要按戰略咨詢公司的方法去做嗎？

律師售賣的是建議，醫生售賣的是治療，會計師售賣的是信義，咨詢公司售賣的是方法論。律師售賣的才真的是建議，因為你一定會照著律師的建議去做。但你不一定就會照明咨詢公司咨詢顧問的建議去做，這并不表明我們付給咨詢公司的巨額咨詢費就錯了，而是說我們現在購買的根本就不是建議。作為一個公司的創始人管，如果咨詢顧問怎么說我們就怎么做，我沒有認知上的判斷力，行動上的決斷力，恐怕我們也沒有資格坐在這樣的位置上。

我們付錢給咨詢公司，實際上我們買的是方法論。

方法論是看不見摸不著的。我們看看形狀點的例子，在中國的企業史上，華為可能是在一個咨詢項目上面付給咨詢顧問最高金額的公司。從1998年到2007年前后，華為請IBM做咨詢顧問，協助導入所有的集成產品開發IPD。這個項目做了10年，華為付給IBM的咨詢費，ID工具費加起來有20億人民幣，這個項目帶來的就是一個明確的方法論，一套成熟的技術產品開發方法。

我們可以這么說，正是有了這套產品開發機制做基石，華為才有機會成為現在年收入近4000億人民幣的超級巨頭，引入了IPD，將一家小米加步槍的企業，硬性的轉變成了具有國際化運作能力的公司。這套方法論，將華為的研發變得系統化，協助華為完成了跨越。

在項目推進的10年里，華為付出的是要求全公司全力推進IPD，不要試圖修改這套方法論，而要求每個人都要削足適履，讓腳去適合鞋，全心全意地落實它。任正飛就曾經這么說，我們要先僵化后優化再固化。

華為要削足適履，華為以引進一套現代化的研發工廠的心態，先把這個研發工廠建起來，高效運轉起來?，F在時間又往前推進了差不多十年，我們相信經過最初的削足適履，在過去的10年中面，華為應該已經對這個研發工廠進行了大幅度的升級。華為引進咨詢顧問的歷程是購買方法論，全心全意的落實，等到學會了完全掌握了再迭代和升級。

當然了，每家咨詢公司售賣的方法論和售賣的方法也是不同的。        

麥肯錫最本質的方法論是什么？

我們看到了比較像研發工廠一樣的方法論之后，我們再來看看麥肯錫和其他的戰略咨詢公司的做法。一直以來有很多講麥肯錫方法的書，麥肯錫的工作方法，麥肯錫的調研方法，麥肯錫的推理方法，麥肯錫的戰略規劃的方法等等，我們認為這些固然都是麥肯錫的方法，但并不是它本質性的方法。

麥肯錫的本質性的方法論是解決CEO層面所關注的一些重大的緊迫的問題，以及解決這些問題的方法。

比如我們剛才說起的這個麥肯錫公司的傳奇的領導人馬文·鮑爾，他曾經說過這一句話，他當時領導了通用汽車的一個項目，他說，如果當時不是得到通用汽車CEO的支持和參與，我根本就不會啟動在通用汽車的工作。

從CEO的視角出發，只從CEO的視角出發，是麥肯錫最獨特的價值。

他的咨詢方法論經過了幾十年的傳播，具體的方法都已經被業界所知曉。

唯一從CEO的視角出發，解決真正重大的問題，用大量的人才做CEO級別的判斷，是它現在仍然特有的獨特價值。對于如何解決一個CEO級別的問題，如果曾經在相似的角色里工作過，我們或多或少都有些了解，就是明確定義問題，了解狀況，提出假設，形成推理過程，得出判斷和給出解決方案。

戰略咨詢顧問所提供的方法論，是他們以外部的視角用自己的方式，系統化地進行這樣的過程，并將這種過程和結果，展現在我們這些客戶面前。

但是他們的說明是為了強調我的結果很好，你要采納我的結果;咨詢顧問展現過程，實際上是在向我們展現方法，判斷，解決方案反而是相對次要的。

在互聯網的時代，因為環境和行業是快速變化的，判斷和解決方案變得更加不重要。判斷要留給在戰爭前線的人去下，咨詢是給他們提供方法論，為他們的自我學習提供參照。因此麥肯錫的咨詢顧問，真正提供的不是建議，而是方法論。如果你是咨詢公司的角色，一門心思想提供建議，可能就錯了；如果你是客戶，你希望咨詢顧問幫你做決定，那也錯了。

麥肯錫所售產品，一切的關鍵就是方法論，3個字。

為什么方法論重要，結論不重要呢？

我們先辨析兩個概念：理論和方法論。

所謂的管理理論就是一種適合具體情況的因果陳述，在這樣的條件下，如果你這么做就會得到那樣的結果，這是一種因果陳述。所謂的方法論，就是在當前的情況之下，我們怎么一步一步得到結論，我們怎么一步一步落實結論？理論是關于因果關系的，是為什么;方法論是關于怎么做的，是如何。

在商業實踐中，我們解決的絕對多數問題都是怎么做，我們不能依賴別人來幫我們作出判斷，我們自己要用方法論去找到怎么做的結論，我們要他他人學習的不是結論，我們向他學習的方法論，同樣的道理，也適合我們提升自己的個人認識水平。

要方法論，而不是結論

當我們看到一本書的時候，比如現在大熱的“顛覆式創新”，我們要關心的不應該是克里斯坦森所說的結論，有公司可能進行低端破壞，可能進行新市場破壞，我們應該關心他們是怎么一步一步得到這個結論的？他們的方法論是什么？掌握了方法論，我們才能用他們的方法他的結論，放在我們的領域里面，看看是不是實用。

在互聯網領域里面去看結論，尤其會出現問題，是因為對其他的領域來說，變化是非常緩慢地發生的。我們看到的結論因為它的前提沒有變化，它的環境沒有變化，這樣，結論往往還有效，但在互聯網你看到一個結論，可能它的前提，它的環境，技術，競爭都已經快速的變化了，結論已經失效了。如果你只是看結論，試試把這個結論直接應用，那你就在錯誤的路線上行走，而你掌握了方法論，用這個方法來分析自己的問題，那么你可能在正確的路徑上面。

我們來看一個具體的例子：互聯網創業要不要做APP？

這個話題，從2012年初到2016年底，很多早年的討論，文章由于沒有明確的標準時間，現在，還被當成結論拿出來又翻了出來。現在，我們又非常關注APP，是因為微信推出了小程序的功能。

我先說結論，現在的結論是，如果不是大規模的用戶型的互聯網公司不要做APP，但是四五年前的結論是什么？四五年前的結論是，如果你的資金你的技術能力怎么用英語怎么說，怎么用英語翻譯結實的，結實的，結實的，

4年前APP雖然開發成本高，但難度大，但是可以以較低的成本獲得用戶，現在APP的開發成本降低了，但是獲得用戶的成本大幅度提升。對于非必要的APP，用戶也不再愿意下載新的了。相比而言，通過微信的超級APP來接觸用戶，成本就相對的降低了。

總之來說，麥克基提供的是方法論，是幫我們在重大的問題上進行決策的方法論。當我們在創造知識產品的時候，我們要特別注意，我們在提供時刻會變時刻可能會變錯的結論還是提供方法論，當我們購買服務的時候我們也要注意，我們要仔細辨析，我們買的是什么，我們買的是什么，我們買的產品服務是結論還是方法論，我們也要注意我們留下的是什么，我們有沒有買櫝還珠。

精益創業的方法論

我每次分享后，都會談一個知識點。剛剛在討論華為通過購買咨詢服務，學習IBM的IPD集成產品開發方法論。今天的知識點部分，我們一起來看看精益創業的方法論，在互聯網領精益創業這幾年很受歡迎。我自己印象特別深刻的是精益創業的提出者Eric，說他自己的創業經歷。他們做了非常合乎邏輯的分析，開發出了互聯網產品，但是呢，給用戶的時候，卻發現沒人用。

他們有精彩的戰略，有不錯的產品，但是用戶的實際行為，卻批評了這些看上去很精彩的戰略.Eric個是技術生，他很熟悉所謂的精益軟件開發模式，這種精益模式日本豐田的生產方式，在遭到了挫折之后，Eric就反復的思考，他發現自己做了很多事后，被證明是浪費時間的事，正確的做法應該是他說了解顧客所需之外的所有努力都可以不要，也就是這么說，對創業公司你要做的唯一的事情就是了解顧客想要什么。正是在這個想法的基礎上，Eric開發出了精益創業的方法論。

所謂的精益創業，就是從一系列的假設開始快速的驗證，學習，直到掌握如何建立一套可持續的業務。

精益創業就是開發，測量，學習這個三環的循環。先是開發構建，然后是測量測量，然后學習，然后不斷的循環，重復在這個過程中找到未來的路。

看精益創業你可能會發現，它與戰略規劃是完全不一樣的方法論，這也是為什么我們把它當成和麥肯錫的產品是什么一個對比的知識點，麥肯錫用的是傳統的戰略規劃的理論，而我們在做互聯網創業的時候，我們要看精益創業戰略規劃是我們掌握所有的情況，我們已經推理得到結論，然后實施。精益創業是我們先小范圍的嘗試，看看假設能不能成立，學習再嘗試再測量再學習，戰略是在這個過程中生長出來的。

最后，我們總結一下：

我們從知識經濟的視角出發，發現麥肯錫這咨詢公司給予我們的產品，實際上是方法論。麥肯錫真正提供的不是建議，而是方法論。結論，不是我們要向別人學習的，而是應該我們自己去做的。方法論是我們要向他人去學習的。精益創業是與戰略規劃不同的方法論，我們要在開發，測量，學習的反復循環的過程中找到未來的路。

我們一系列的節目都是在探討一個知識公司的產品。戰略下一期，我們會來講一講谷歌賣給我們的產品是什么？它們我們做知識產品，會有什么樣的啟發。