拿什么衡量一家企業是否度過了創業期？

通過對企業問題的總結，我們發現，很多中國企業在創業早期即存在機制缺位的現象。往往是老板帶領著一個團隊，雖然有著很高的業務拓展能力，但是，是因為老板的“一言堂”，他既不講未來利益的分配，也不講權力、責任的范圍與邊界。那么在處理業務問題時，事前一呼而上，事后依據老板個人的標準論功行賞。

所以，中國早期的企業很像一個江湖，由于利益分享機制沒有形成，完全憑借個人的判斷，老板更像是一個“老大”，他所有的下屬也只能是類似于隨從而已。這種缺乏機制的企業，老板所帶領的隊伍就不能被稱之為團隊，只能說是圍繞著老板建立的一個“圈子”。

在這種情況下，當企業規模進一步擴大，當老板需要借助于管理的時候，沒有機制的支撐，管理者就沒有權利。他不知道自己擁有多少資源，也不知道將獲得怎樣的收益，從而使管理意圖難以逐級推行下去，這是很多企業在管理上遇到的障礙。

從這個意義上來理解，現代互聯網企業對合伙人制度的這種倡導，其實并不意味合伙人機制比管理更加發達、更加科學，而是幾十年來中國企業機制缺位所要補的一課。因此，合伙人制的思潮是站在問題之上，對中國企業管理的一種貢獻。

團隊先于組織，機制先于管理

雷軍說過，他在小米創立之初，有70%的時間都在用于找人。小米沒有林林總總的各級管理部門，基本上只是把幾個重要的業務進行了劃分，比如小米網、生態鏈、產品開發、手機部門等等，每一塊業務由相應的人員負責，并組建相應的團隊。因此，客觀地說，小米的內部管理確實不復雜，沒有特別正式的組織、沒有森嚴的等級劃分，組織機構極度扁平。在這樣的一種結構當中，人是最為關鍵的要素。

小米還有一個特點，即從雷軍以及他的合伙人，到下面的產品總監、經理等等，他們在討論小米業務的時候，往往是高度一致的。小米的生意怎樣做、產品怎樣選、業務模式怎樣走、怎樣構建自己的核心競爭力、用什么樣的方法論、采取什么樣的互聯網思維模式，他們的看法總是驚人的一致。這種驚人的一致，其實就是團隊的力量。當你讀懂了他，你會發現，小米確實是一家很有希望的企業。

而在大多數的企業團隊，在描述公司業務的時候，很難實現高度的統一，甚至老板對未來的描述，下面的人會產生完全不同的理解，生產與研發也會發生很大的分歧。一個團隊，對同一件事存在不同的理解，這個團隊的力量會有多大呢？他們的分工又怎樣進行呢？

當我們再次審視這類企業，發現他們的領頭人，往往在創業的時候，并沒有把機制想得特別清楚，也沒有把管理做得特別到位。而事實上，我們創立一個企業，或者接手一個部門的時候，最首要的并不是如何確立組織職能，而是如何找到自己的核心團隊，這就是團隊要先于組織去思考。 

尤其是在企業體量不大的時候，老板首先應該關注于如何構建核心團隊。這個團隊，可能只有五個人，但他們對于發展的思想與方法論一定是強悍的。這五個人成立了，再發展下去，就是三十人、五十人、一百人……所以說，組織或者團隊的建立其實很簡單，它事實上就是一個團隊裂變的過程。但是這個裂變始終要圍繞著一個核心，即在組織建立之時，即為未來的團隊擴展賦予了功能。

作為一個創業公司，在早期尚未取得長足發展之前，只有兩個關鍵任務，一個是聚焦業務方向，一個是構建商業模式。創業是一個試錯的過程，是深入某一領域進行的多種嘗試。我們可能擁有非常好的創業動機，但在具體的業務方向上，都需要有反復的實踐來驗證。

模式、團隊、組織構建是衡量企業是否度過創業期的三個標準

衡量一個企業是否度過了創業期，第一個標準是試錯的過程是否已經結束，業務方向、商業模式是否得到了驗證，企業是否找到了自身模式的關鍵優勢。比如，你的市場定位是否清晰？你的價值創造模式、組織盈利模式以及現金流模式是否清晰？你是否明確自身的關鍵資源在哪里？答案如果是肯定的，那么這個企業的模式就清楚了。

第二個標準，即能否搭建起滿足企業商業模式要求的核心團隊。一個團隊要能夠滿足創業的商業模式要求，就要有完整的能力結構。針對這一商業模式，要有人看住關鍵資源、有人盯住關鍵業務、有人管理關鍵任務。是在同一個思維界面上的共同的方法論，而不是一個人一條路。商業模式和核心團隊一旦形成，企業就有擴張的條件，就可以認定為創業成功，就可以進行釋放，并進入到高速成長期。

最后，企業才需要考慮如何構建組織，如何把復雜的勞動建立在組織功能之上。如德魯克所說，盡管任務要由普通人去完成，但是核心團隊仍然至關重要。在這個關鍵的核心團隊形成之前，組織能力是無法構建的。比如華為，他的頂層團隊都是伴隨著華為的成長而成長起來的。這個團隊的認識有多深、境界有多高，隨著企業的擴大，他的學習能力有多強，無一不制約著企業最終的規模和企業發展方向。在早期，不能成功搭建核心團隊的企業，其實并不具有組織的力量，這就是團隊先于組織的原理。所以，要先設計團隊，再建構組織。

注：文章有刪減。