華為成功的原因不只有狼性文化，還有帝企鵝制度

你會為你工作單位拼命嗎？

很多問會覺得這個問題很可笑，怎么可能！

恐怕更多老板會委屈地說，員工能敬業(yè)就不錯了，怎么敢奢求他去拼命。

可是，真有華為人可以為華為公司拼命。他們這么做不是因為大家所熟知的狼性文化，而是不為人知的帝企鵝制度。

2016年12月30日，華為宣布2016年銷售收入達到5200億人民幣，同比增長32%。 在全球經(jīng)濟消退之下，華為逆勢而上，超越很多國外公司，比如IBM，比如蘋果和三星。

很多人會說，這次又是任正非的狼性文化帶領華為取得的成就，但是，這并不全面，真正起絕對作用的其實是帝企鵝制度。沒有這種制度華為也不會走到今天。

我可以為華為拼命

華為現(xiàn)在已經(jīng)有18萬員工，2016年創(chuàng)紀錄的5200億是他們和任正非共同創(chuàng)造的。如果你不知道這18萬人工作有多拼命，你就不會知道華為為什么會從成立到今天一直在創(chuàng)造奇跡。

2016年，有這樣一部紀錄片叫《華為人》故事講訴了4個普通的華為年輕人分別在尼日利亞、巴基斯坦、法國、巴西工作，他們?nèi)绾螐谋徽`解、藐視到贏得尊重；銷售如何從0到1，再從1到無窮的奮斗故事。從這些故事當中，你才能真正感受到，為什么華為每名職工可以享受到平均近百萬的年薪，為什么華為人可以人人持股，為什么華為人忠誠度會如此高，為什么華為可以成為令世界尊重的公司。

更重要的是你可以看到華為人為什么愿意為華為拼命。

2005年華為公司在海外某國家因為戰(zhàn)亂問題某top級項目陷入僵局，基站建設進展緩慢，遭到用戶投訴。

一名華為員工臨危被任命為項目總監(jiān)，他冒著生命危險，沖過戰(zhàn)爭的封鎖線，在槍林彈雨中趕赴基站。道路因為戰(zhàn)爭封路，他無法乘坐汽車前往，于是他徒步40公里趕往基站，要知道在沒有任何防護頭盔，防彈背心的情況下，一個流彈就可能仍他的生命消失。終于，他趕到了基站，進行維修，保證了基站正常運轉(zhuǎn)。

文字是無法描述當時的險境，在戰(zhàn)爭中，消滅一個生命就像彈走一顆塵埃。在那個境遇中，稍有恐懼就會退縮，但是，華為人為了華為公司甘愿用生命冒險！

最令人感動的是，和他一起去的一名當?shù)毓蛡蚱囁緳C，在看到這名華為員工的所作所為之后，說了這樣一句讓人淚流滿面的話：“Sir，你為項目這么拼命，真主會保佑你，如果有顆子彈，我愿意為你去擋”。

陌生的外國人都被華為人的拼命精神所感動，也愿意為華為人擋子彈，甚至付出生命。

華為這些普通的員工為什么會這么拼命？這是多因一果，但是有一個最重要的原因就是因為一種叫帝企鵝的制度。

帝企鵝是南極一種非常普通的企鵝。因為南極的天氣非常寒冷，為了取暖它們會圍成一個圓圈，越是在圈子的中心就越是溫暖。外圍的帝企鵝用身體來為里圈的帝企鵝擋住刺骨的寒風，但是，你會發(fā)現(xiàn)在外圍的所有帝企鵝都無怨無悔，因為這個圓圈是運動的，每一個在外面的企鵝都知道，它們會有機會進入到圈子的中心去感受溫暖。

華為的文化就是帝企鵝文化，我為人人，人人為我的文化。

你知道華為的狼性文化，但是你不知道華為更有帝企鵝制度，這項制度讓華為每一名員工都能成為企業(yè)的主人，都有可能為華為拼命。

帝企鵝制度一：CEO也要輪值做

CEO在經(jīng)營管理上擁有至高無上的權利，但是，在華為CEO絕對不是一成不變。華為公司CEO目前由八名高管輪值出任，任職期為2個月。

輪值CEO制度讓每一名高管有機會到華為的權力巔峰任職，這最大的好處是，這些高管到了CEO這個位置后，才發(fā)現(xiàn)原來并不是想象的那么風光，這CEO不好當，只有各個高管齊心協(xié)力配合CEO才能發(fā)揮出更大的作用。于是，不在輪值的CEO都會全力以赴支持當值CEO。

華為的輪值CEO制度起源于2004年，當時是公司顧問幫助華為設計公司組織結構時，認為華為還沒有中樞機構，于是提出來要建立EMT。任正非當時不愿做EMT的主席，就開始了輪值主席制度，由八位領導輪流執(zhí)政，每人半年，經(jīng)過兩次循環(huán)，到2011年的時候，改為輪值CEO制度。

輪值CEO讓華為的高管團隊空前的團結，讓華為的指揮中樞高度協(xié)調(diào)，這就是帝企鵝輪流取暖給華為人的啟示。

成功者的擁有是從他的失去中獲得，當你知道成功者為了成功失去什么的時候，你也許就不羨慕他擁有什么？公司的一把手有什么令人羨慕，權力和財富的巔峰有什么令人羨慕，那些不過是浮云。

帝企鵝制度二:　讓員工分享華為成長的紅利

很多員工沒有歸屬感，是因為他們覺得自己是企業(yè)的奴隸，而不是企業(yè)的主人。

華為公司一直都強調(diào)自己是100%由員工持股的民營企業(yè)，華為目前的員工總數(shù)是1８萬人，有近一半人持股。

華為人人持股進行的非常早，1987年任正非與五位合伙人共同投資成立華為公司，注冊資本僅2萬元，當時，六位股東平分股份。三年后，華為公司就開始實行廣泛的“員工持股制度”。公司員工開始以每股1元的價格購入公司股票，而且每股1元的認購價格一直延續(xù)到2001年。

華為讓全員持股的目的，就是讓員工分享華為高速成長的紅利，方式就是它的高分紅。每年華為股票的分紅，這幾年保持在25%以上的回報率。

25%是什么概念啊，現(xiàn)在銀行5年期的利息也還不到5%，最牛的投資人巴菲特怎么樣，也很難達到20%。

2016年華為銷售收入達到5200億人民幣，再次創(chuàng)造了歷史，每一位持有華為股票的華為人，至少也將分到超過25％的回報。

這才是分享華為成長的紅利，這才華為人為什么覺得華為是自己企業(yè)的原因。

帝企鵝制度三:錢是用來發(fā)給員工的

根據(jù)網(wǎng)絡數(shù)據(jù)，華為2015年的工資，薪金，福利等的總開支接近1008億人民幣。加上凈利潤369億，華為花在員工上的錢達1377億，17萬員工，人均年收入超過80萬。

有人算過一筆賬，華為員工年薪百萬的超過1萬人，達到500萬的，超過1000人。這是什么概念，每年福彩、體彩中500萬的人加起來也不到500人！

對于收入，沒有什么好評價的了，只有一句話，錢不是萬能的，但是，不給員工發(fā)錢是萬萬不能的。

作為老板你如果希望自己的員工能夠和華為的員工一樣為了工作拼命，你必須要用帝企鵝制度，讓每一個員工都不僅僅只是在寒冷風暴的外圍，都有機會進入到溫暖的核心；你不能把每一個員工都視為打工者，而是要讓每一個員工都有歸屬感，都能成為企業(yè)的主人！

當有一天，你把員工從你我，變成我們，你把公司從我的公司變成我們的公司的時候，你就是下一個華為。