惰怠是一種最有害的腐敗，華為如何管理隋怠行為？

職場(chǎng)也是一個(gè)是非難分、此消彼漲的江湖！

“我好幾年沒(méi)漲工資了，為什么別人漲不給我漲？”

在你企業(yè)混日子的員工還經(jīng)常忒么地理直氣壯，不小心你做為老板還真被員工給唬住了，為了天下太平，加吧，加吧。

于是老板無(wú)意識(shí)中慫恿了員工的這種混日子的惰怠行為。

不管是大企業(yè)，還是小企業(yè)，不管是成功企業(yè)，還是半死不活的企業(yè)，都難免寄生了這一類人。

華為之所以成功，其中有一個(gè)因素，就是始終在警惕員工惰怠的蔓延和泛濫。

CEO任正非說(shuō)：

“我們象雙翼的神馬，飛馳在草原上，沒(méi)有什么能阻擋我們前進(jìn)的步伐，唯有我們內(nèi)部的惰怠與腐敗。“

“要杜絕腐敗，惰怠就是一種最廣泛、最有害的腐敗，人人皆有可能為之，不要以為與己無(wú)關(guān)。置公司于死地就是這種成功以后的惰怠。”

華為將隋怠定義為是“一種最廣泛、最有害的腐敗”！

MGD！腐敗還可以這么定義？！

是不是感覺(jué)眼前一亮！

這種反腐，是不是比我們平常理解的反腐，具有了更為普遍的價(jià)值和意義？！

員工隋怠的根源應(yīng)該在管理者！因此，華為要求管理者經(jīng)常照照鏡子。但是哪些行為才算是隋怠呢？如何識(shí)別呢？

華為輪值CEO徐直軍對(duì)《華為管理隋怠行為18條》做了如下定義和解釋：

安于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取

安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取應(yīng)該只適用于我們的少數(shù)的管理者，雖然不多，但肯定存在。對(duì)于管理者而言，你敢不敢于去挑戰(zhàn)新的領(lǐng)域，敢不敢于去挑戰(zhàn)新的難題，敢不敢于有所追求？如果是不敢的話，都是安于現(xiàn)狀的表現(xiàn)，也是不思進(jìn)取的表現(xiàn)。

明哲保身，怕得罪人

我們有的管理者，什么事情心里都清楚，什么事情都講得頭頭是道，但就是不敢站出來(lái)說(shuō)話、反饋問(wèn)題，或者不敢去推動(dòng)，怕得罪周邊，怕得罪領(lǐng)導(dǎo)，還怕得罪下屬。這樣，在我們這么大的組織里，在流程還不健全的情況下，這種管理者怎么能推動(dòng)解決問(wèn)題，怎么能夠當(dāng)責(zé)，怎么能夠持續(xù)改進(jìn)？

唯上，以領(lǐng)導(dǎo)為核心，不以客戶為中心

現(xiàn)在公司最深惡痛絕的就是做膠片。有些主管在給上級(jí)做匯報(bào)前，為了做一個(gè)匯報(bào)膠片，不知道要召集自己的下屬開(kāi)多少次會(huì)。所以任總說(shuō)，以后要做什么事情都不敢提前通知，都得臨時(shí)通知，別為了他要來(lái)聽(tīng)一次匯報(bào)，要來(lái)看一看，下面就花費(fèi)很多時(shí)間，搞很多人做膠片。

我想說(shuō)的是，對(duì)做膠片我們不要僵化地理解。如果說(shuō)，我們做膠片的過(guò)程，是進(jìn)一步去思考、去討論、去達(dá)成共識(shí)、去找到方向、找到思路，那做膠片的過(guò)程是增值的；如果連這個(gè)過(guò)程都不要了，那也太教條了。但是這個(gè)過(guò)程主管不要找太多人，如果我們做一套膠片要一二十人集體來(lái)做，那效率就太低了，就太以領(lǐng)導(dǎo)為中心了。

按道理來(lái)說(shuō)，主管自己的匯報(bào)，最好是自己來(lái)寫膠片。任總的所有講話都是自己親自寫的，從來(lái)都不讓別人寫，他寫完后再征求EMT成員的意見(jiàn)，讓大家看寫得對(duì)不對(duì)。我們的主管就不能向任總學(xué)習(xí)嗎？你要匯報(bào)的膠片，能不能自己寫？寫完了，可以像任總一樣把大家召集起來(lái)一起評(píng)審。

你要自己寫的話，我相信不會(huì)超過(guò)很多頁(yè)，也不會(huì)弄得花花綠綠，搞得那么漂亮了。為了美化、格式好看，而浪費(fèi)下屬和你自己大量的時(shí)間，這是不增值的。不能以領(lǐng)導(dǎo)為核心，我們首先不要組織大隊(duì)人馬來(lái)寫匯報(bào)膠片。我們要做增值的部分，堅(jiān)決不做不增值的部分。

推卸責(zé)任，遇到問(wèn)題不找自己的原因，只找周邊的原因

面對(duì)問(wèn)題，部分高級(jí)主管已經(jīng)形成了習(xí)慣：首先是搞清楚是別人的問(wèn)題，那就跟自己沒(méi)關(guān)系了。如果發(fā)生任何事情，主管都習(xí)慣性地先看自己有什么問(wèn)題，都先把自己的原因找出來(lái)，那么真正的原因就出來(lái)了。

但我們最習(xí)慣的卻是先找別人的問(wèn)題，不找自己的問(wèn)題；還有一種情況，就是老擔(dān)心別人做不好，不擔(dān)心自己做不好。現(xiàn)在很多人，很習(xí)慣去講一大堆別人的問(wèn)題，從來(lái)不講自己的問(wèn)題。

發(fā)現(xiàn)問(wèn)題不找根因，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳

 馬來(lái)的事情是這樣的，AIS也是這樣，出了問(wèn)題后整個(gè)過(guò)程中就是投訴，就是指責(zé)，卻不知道到底是什么原因。相當(dāng)多的管理者，養(yǎng)成了一個(gè)非常不好的習(xí)慣，出了什么事情，打個(gè)電話“你搞定”；上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)他“你抓了沒(méi)”，他說(shuō)“抓了”。我們只是打了一個(gè)電話，或者批示一下，這樣怎么能夠把事情搞透徹，怎么能夠找到解決辦法？怎么能真正解決問(wèn)題？

只顧部門局部利益沒(méi)有整體利益

 有些主管為了自己的部門利益，明明知道影響公司利益，明明知道公司的想法和要求，卻在下面想方設(shè)法，花了很多時(shí)間、精力去搞他的小九九。

尤其涉及到我們有業(yè)務(wù)拆分和整合、團(tuán)隊(duì)和人員要?jiǎng)澐值臅r(shí)候都表現(xiàn)得非常明顯。你這樣做，公司怎么敢交給你更大的責(zé)任。如果你的責(zé)任更大，你更以局部利益為主的話，那以后公司的整體利益誰(shuí)來(lái)保證？

不敢淘汰惰怠員工，不敢拉開(kāi)差距，搞“平均主義”

其實(shí)主管對(duì)他的下屬有沒(méi)有惰怠的很清楚，就是拉不下面子去處理，尤其是對(duì)老員工，有些還是自己的老領(lǐng)導(dǎo)或老同事，更拉不下面子。在這種情況下，你不淘汰，你不拉開(kāi)差距，你就是對(duì)那些高績(jī)效者、對(duì)那些優(yōu)秀者不尊重。在我們身邊，惰怠的員工比比皆是，那我們敢不敢給他降級(jí)、降等、降薪？

經(jīng)常抱怨流程有問(wèn)題，從來(lái)不推動(dòng)流程改進(jìn)

有主管經(jīng)常抱怨流程多、流程復(fù)雜，并且時(shí)時(shí)掛在口頭上。如果真發(fā)現(xiàn)流程有問(wèn)題，一定要指出哪里流程多、哪個(gè)流程有問(wèn)題。我們希望所有覺(jué)得流程有問(wèn)題、流程多的人，要給所在組織的質(zhì)量與運(yùn)營(yíng)組織、QA提出來(lái)，這樣才好改進(jìn)。

很多人就只抱怨，而且最后都成了口頭禪，動(dòng)不動(dòng)流程很多、流程很長(zhǎng)、流程阻礙了發(fā)展，但從來(lái)不去推動(dòng)流程的改進(jìn)，從來(lái)不指出哪里流程多了，哪個(gè)流程長(zhǎng)了，哪個(gè)流程有問(wèn)題。那怎么改進(jìn)呢？

不敢接受新挑戰(zhàn)，不愿意離開(kāi)舒適區(qū)

在研發(fā)還好一點(diǎn)，因?yàn)闆](méi)有哪個(gè)地方很差。但也有主管不想去新領(lǐng)域，不敢接受挑戰(zhàn)。今年一個(gè)很重要的導(dǎo)向就是希望干部、骨干能到新領(lǐng)域去，有人就怕這個(gè)怕那個(gè)，患得患失。

不敢為被冤枉的員工說(shuō)話

 有的主管怕為被冤枉的員工說(shuō)句公道話，因?yàn)檎f(shuō)了，可能就會(huì)被公司“戴帽子”。如果你真的覺(jué)得某個(gè)員工被冤枉了，為什么不敢說(shuō)呢？要么你根本就不對(duì)這個(gè)員工負(fù)責(zé)任，要么就是怕說(shuō)了以后被主管批評(píng)，怕得罪人。但如果你都不敢說(shuō)話，那又如何保護(hù)他們？

只做二傳手，不做過(guò)濾器

 有很多主管只做二傳手，不做過(guò)濾器。任何地方來(lái)了事，他立即就傳下去了，不管這個(gè)事情該不該做、要不要做，反正不是自己親自做，這樣一來(lái)就讓下屬苦不堪言，不能聚焦工作。

熱衷于討論存在的問(wèn)題，從不去解決問(wèn)題

 很多主管討論存在問(wèn)題的時(shí)候，都是洋洋灑灑，能道出具體問(wèn)題來(lái)，但從不去解決問(wèn)題。無(wú)論是潛規(guī)則還是流程問(wèn)題，或者是現(xiàn)在政策執(zhí)行上存在的問(wèn)題。

作為主管，如果能夠把你們授權(quán)范圍內(nèi)能解決掉的問(wèn)題全部解決掉，那么很多問(wèn)題就沒(méi)有了，特別是潛規(guī)則。對(duì)于你解決不了的，不在你授權(quán)范圍內(nèi)的，若你不去推動(dòng)解決，那怎么能夠解決？

只顧指標(biāo)不顧目標(biāo)

 在我們當(dāng)中，存在一些主管只關(guān)注KPI的完成，但不知道KPI完成得很好是為了什么。比如某個(gè)平臺(tái)，每年的考核指標(biāo)都很好，因?yàn)榭己酥笜?biāo)都是質(zhì)量、進(jìn)度、網(wǎng)上問(wèn)題，但慢慢把自己做沒(méi)了。

華為到底是為了追求一個(gè)卓越的、有競(jìng)爭(zhēng)力的嵌入式操作系統(tǒng)，還是僅僅為了追求網(wǎng)上沒(méi)事故？因此各級(jí)干部都要思考，我們的工作到底是為了什么，不是為了幾個(gè)考核指標(biāo)。僅僅為了考核指標(biāo)工作，就是不當(dāng)責(zé)。當(dāng)責(zé)的干部是有清晰的目標(biāo)的。

把成績(jī)透支在本任期，把問(wèn)題留給下一任

在研發(fā)比較多的是，只關(guān)注當(dāng)期不關(guān)注長(zhǎng)期，只關(guān)注現(xiàn)在不關(guān)注未來(lái)，該投入的不敢投入，不敢在新領(lǐng)域、新產(chǎn)品上投入，不愿在架構(gòu)、平臺(tái)等長(zhǎng)期才能看到績(jī)效的工作上投入，甚至只關(guān)注仗打得漂亮，而忽視組織能力、流程優(yōu)化、人員能力提升等長(zhǎng)遠(yuǎn)的事。如果我們只關(guān)注眼前，華為就會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)力，這樣的干部就是不當(dāng)責(zé)。

只報(bào)喜不報(bào)憂，不敢暴露問(wèn)題

捂蓋子現(xiàn)象不能說(shuō)少，無(wú)論是寫總結(jié)還是做述職，講起成績(jī)、經(jīng)驗(yàn)來(lái)頭頭是道，問(wèn)題和不足則一筆帶過(guò)。最可怕的是質(zhì)量上的捂蓋子，搞“和諧”，不主動(dòng)暴露質(zhì)量問(wèn)題、流程執(zhí)行問(wèn)題，甚至為了過(guò)TR點(diǎn)而作假。如果我們睜一只眼、閉一只眼，馬馬虎虎應(yīng)付了事，那產(chǎn)品的質(zhì)量就沒(méi)辦法保證，我們就會(huì)失信于客戶。

不開(kāi)放進(jìn)取，不主動(dòng)學(xué)習(xí)，業(yè)務(wù)能力下降

有一部分干部憑著經(jīng)驗(yàn)做事，走的是“經(jīng)驗(yàn)主義”的老路。華為要從“土八路”走向正規(guī)軍，過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)并不是未來(lái)前進(jìn)的方向標(biāo)，必須開(kāi)放自己，自我批判，時(shí)刻學(xué)習(xí)。我們?cè)贑T領(lǐng)域的成功，不能確保我們?cè)贗CT領(lǐng)域的成功。

不敢決策，不當(dāng)責(zé)，把責(zé)任推給公司。公司是誰(shuí)？

這一點(diǎn)跟前面講的抱怨流程的問(wèn)題類似。績(jī)效是評(píng)責(zé)任結(jié)果，還是評(píng)亮點(diǎn)和表?yè)P(yáng)信？說(shuō)起來(lái)我們都清楚評(píng)的是責(zé)任結(jié)果，但真的評(píng)的時(shí)候卻去評(píng)亮點(diǎn)。這些現(xiàn)象誰(shuí)能糾正？就是我們各位主管。

只對(duì)過(guò)程負(fù)責(zé)，不對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)

這一點(diǎn)比較好理解，與只關(guān)注指標(biāo)不顧目標(biāo)相類似，有些主管只關(guān)注“我做了呀”，但不管“做的結(jié)果如何”。只對(duì)過(guò)程負(fù)責(zé)，不對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，就會(huì)形式主義，很容易把事情復(fù)雜化，把動(dòng)作做得很優(yōu)美，效果卻不好。

學(xué)華為的反腐反惰怠是可以很快產(chǎn)生效果的。隋怠行為在每個(gè)公司都大量存在，而這種時(shí)常的對(duì)照和警醒，可以很好地幫助管理者和員工逐步形成自我檢討、自我擔(dān)責(zé)的風(fēng)氣，而不是“堰塞湖”式的搞一堆的管理制度。