千萬別錯把制度當作“管理”，錯把管理當“經營”

首先，我們必須牢記一點，管理是為經營服務的

我們遇到一個案例，某甲曾在丙公司任職高管，原來是一個貿易公司，隨著貿易的做大，在當地有了影響力，進而抓住了當地一個鐵礦的機會。公司開始邁入鐵礦采場、選廠和球團廠的項目建設期。這是一個近10億的投資項目。

很顯然，公司原來是沒有這樣的專業人才的，項目由公司的一位副總負責，他原來是當地煙廠的副總經理，曾經在國外建設過煙廠。他手下大概5個人，就這么幾個人開始了這個項目的建設。

項目一段時間后，老板的弟弟不斷到某甲辦公室告狀，說下面的項目亂七八糟，需要好好管一管。最后，某甲告訴他，這件事情我知道了，不用再說了。

第二天，老板找到某甲。他問：“下面很亂，你知道不知道”，某甲答：“知道。”

“為什么不去管一管”，答：“不能管。”

“為什么不能管”，答：“第一，您要什么？”，然后某甲自言自語地說，“你要速度”。當時，鐵礦的價格正處于高位，而且礦和其他產品的不一樣，反正開采幾十年是定的，早一年投產，就早賺一年錢，也就有可能早抓一些其它機會。

他說：“對，我要速度。”

某甲繼續：“第二，管理是應對復雜的，一個蘿卜一個坑，現在除了采購之外，請購、驗貨、庫管、領料、監督施工都是一個人，怎么管？”

“第三，下面缺人，上面不懂，本來下面心焦火急、全力以赴地完成任務，后面不懂的扯褲腿，搞不好，連這些人都辭職了。”

他望某甲，無言以對。然后某甲繼續說：“那么，現在我們來看看，這位副總是什么樣的人，我的判斷，第一，他不會害你”。老板馬上回答：“對，他不會害我”。某甲之所以這么判斷，因為這位副總在當地也算是成功人士，很要強，而且也算是一位比較有氣概的人，當地是一個小地方，一旦做了不太好的事情，他會無顏見江東父老的。

“第二，他是一個能把事做成的人”。老板馬上接話：“對，他能把事做成”。

某甲為什么判斷他能把事做成呢？一方面是對這個人的感覺；另一個方面，這中間發生過一件事情。礦山的建設，首先要根據設計進行征林征地，但在建設時發現，通往礦山的路上有一棵樹木在所征的林木之外，這個問題必須解決，如果不解決，山上所有的工程都無法實施。

由于是國家林，砍掉它，那是刑事犯罪，但如果走規范的征林程序，先要報到縣林業局，然后到區林業局，再到省林業廳，在報到國家，這個過程至少得半年，再加上如果錯過土建施工季節，冬季也沒有了室內工程，那么工期至少要延后一年。

怎么辦，這是一個兩難的事情。該副總從口袋里掏出4000元錢，對施工的民工說：“明天這里不能見到一片葉子，你們買酒喝去”。第二天，這里已經平整，絲毫看不出這里曾經有過一棵樹。盡管這件事情不規范，但足以可見，他是一個想方設法，取得成功的人。

某甲繼續說：“那么現在怎么辦呢？你一見他，就拍他的肩膀，告訴他，老哥，工程就靠你了，明年1月20日能不能運營就看你了”。老板說：“嗯，不管還是對的。”

第二年1月20日，礦山選場正式試生產。

其次，管理體系是在推動經營的過程中不斷建設起來的

比如說（以下敘述的并不是唯一的順序，也不是所有問題，本質是要根據企業當時要解決什么問題，就采取什么管理措施）：

企業很小的時候，根本不需要什么管理。

再大一點，部門多了，人也復雜了，原來大家不分你我，共同爭奪市場的場面逐漸衰退，各部門不知不覺地成了一個一個的孤島，都認為自己的工作重要，都認為協同出現了問題是別的部門不配合。但市場不管是誰的問題，這個時候需要基于當時的問題，基于爭奪市場，對職責、流程不斷的優化。

再大一點，企業招聘的人越來越多，但內部慢慢出現了很多人在抱怨，都自認為自己被不公平對待，并訴說做多做少一樣，能力好能力差一個樣，但企業又沒有依據判斷，誰貢獻的大，誰貢獻的少。這個時候企業要建立起“格子”和“標準”，即建立企業的“價值秩序”——組織、薪酬、評價體系。不同的層級，不同的崗位、不同的任職能力處在不同的格子上。然后通過評價體系，讓大家可以在這個格子上上下移動，實現動態調整，形成競爭機制。

再后來，企業突然面臨許多發展機會，發展很快，同時需要大量不同產業、不同專業、不同層次的人員，人員的涌進，進一步沖擊原有脆弱的管理體系，內部出現了混亂，然后企業加強管理，制定制度，但更加混亂，內部思想林立，認為這樣做是錯，那樣做是對，不同的人有不同的看法，甚至高層也有不同的看法，表面上團結無比，但是背后各有各的說詞，各行其是。

這個時候需要重構價值秩序——組織、薪酬、評價；需要進行文化建設，形成共同綱領，讓企業的管理團隊在企業發展、組織建設、價值創造與價值分配、管理者責任與行為等方面的原則達成共識，為今后的管理再建設減少障礙；需要集中進行人才計劃和梯隊培育計劃（在沒有大發展的情況下，人才計劃和梯隊培育計劃是不太可能的）。

或者，隨著事業的進一步發展，企業形成了不同的經營單元，或進行事業部改造，這個時候需要形成“責權利”機制，責使目標承諾，權是分權手冊，利是經營者激勵機制，激活每個單元的經營活力。

再后來，形成了自己的研發管理體系，渠道管理體系等等……

最后一點是把制度錯當作管理

企業的管理建設，實質是要建管理體系建設出來了，制度自然就依附在管理體系上了。只有建立在以實現戰略為目標的管理體系，我們設計的制度才有方向，不然有可能變成為了制度而制度，制度很美，但是經營的活力和員工的活力低迷，一個壓抑經營者和員工活力和創造力的組織，是很難培養出卓越的領軍人物的。

那么管理體系是什么呢？

首先企業的戰略是對整個組織所有經營管理活動的牽引：企業要做到什么程度，企業的業務定位、企業如何達成戰略目標的路徑、企業應該構建壁壘的關鍵領域和任務，企業要形成什么樣的能力。

這決定了我們每各業務單元和部門的工作目標、重點和任務，從而具體化為各單元、各部門的目標、計劃和預算，這是規劃和計劃層面。規劃和計劃確定之后，關鍵在于需要人去行動，這就是干部員工梯隊。

那么如何管理行動呢？行動的效果又如何呢？這就要業績管理體系。

那么又如何保證有足夠的人力資源、各部門員工各司其職又整體協同，各級員工有足夠的動力去實踐戰略呢？這就是組織與人力機制。

那么在實踐公司戰略的過程中，如何保證各級員工行進在公司期望的軌道上呢？這就是管控機制。

如何保障各級員工統一于爭奪市場，高效、有序的運轉呢？這就是運營體系。

那么在實踐戰略的過程中，我們期望員工堅持什么樣的信念、立場和原則呢？這就是公司的文化綱領。

圖：圍繞戰略落地的管理體系圖

我們只有以實踐戰略為目的，構建管理體系，才知道我們這些管理方案的目的。在此基礎上，再形成相關的制度，這樣一來，才不至于我們的制度是一些完美的布片疊著另一條完美的布片，但就像補丁打補丁一樣，至于能否激發大家去創造價值，實現戰略就不得而知。

按此思路，我們想想，在一個跳躍式發展的企業如果現在需要進行管理建設，那么我們應該怎么做呢？

我們假設丁企業是這種情況：丙企業剛開始時生產工程機械，并且有了一定的規模，盡管產品結構不好，開始沒落，但在當地早前已有了影響力，所以這幾年，整合到了當地大量的土地，進入到了房地產行業；同時公司又兼并了一個當地一個具有拳頭產品、有市場但經營不善的國有工程機械企業；同時公司又進入到金融行業，物流行業，商業百貨等。

于是乎，公司發覺問題來了：

公司一片混亂，集團的事情應該怎么做；集團與子公司之間，哪些是集團做，哪些是下面決定；還有很多新產業的項目建設以及經營運作，也是一片混亂，老板得出結論——缺制度、缺管理、缺人才。

如果你作為丁企業人力資源管理的主要負責人，而且老板認為，當務之急是缺制度、缺管理，這正是你的職責和任務，你應該怎么辦呢？

如果你真的是認為缺制度、缺管理，然后去制定各種各樣的制度，或者是幫助下屬企業去理順制度和流程，解決混亂的問題，可能你就做不下去了。

那么我們如何進行管理建設呢？必須基于解決企業的問題，這個企業的主要問題是什么呢？

新產業能否盡快地進入經營狀態，將機會變成效益，那么領軍人物和專業人才的招募、選拔是一個首要的問題。

大量招募的新職業經理人與公司原有的老人之間、不同產業之間、有項目階段和成熟運營階段的不同階段產業之間、兼并的國企管理習慣和原來的民營企業管理習慣之間會存在大量的矛盾，可能存在大家思想林立，各說各有道理，相互批判，互不買帳，那么就需要明確一個共同的原則，讓大家在這個企業中對一些基本的問題的方向和規則達成心理契約，減少變革和管理建設的阻力。

緊接下來需要企業需要盡快建立價值秩序，既有利于招募人才，也有利于在混亂期盡快形成秩序，解決了分田地的問題，讓大家一門心思去打土豪。

原來公司的主要業務是工程機械，所以，總部也是基本圍繞著工程機械來運作。比如采購部、生產計劃部等。現在不是管理一個工程機械企業，而是要管理好幾個行業，公司面臨著單一產業的企業管理向多元化的集團管理轉型，公司需要培育集團管理功能和能力。

我們可以定義丁企業目前面臨著這四個主要的命題，而且第一與第三是最緊急的，第二看起來不緊急，實際上磨刀不誤砍柴功，她為后續的變革會掃除很多障礙。而第四個命題是一個看起來很緊急，但實際上是需要時間逐步建立的，在后面第四章體制中，我還會進一步闡述這個問題。

因此，我們可以列出一個近期急需的管理行動計劃：

1.獵豹行動：有高層專人負責，對領軍人物或核心人員進行引進。

2.鳳凰計劃：對各產業需要的成熟專業人才的引進計劃。

3.雛鷹計劃：開始計劃招募應屆畢業生，建立未來人才梯隊的基礎。

4.“格子”設計：進行組織、薪酬、評價體系建設。

5.“責權利”設計：對經營層的目標承諾、分權與激勵方案進行設計。

整個行動的邏輯可以用下圖表示。

所以，企業的管理建設是基于解決企業的現實問題，是基于企業的戰略落地，如果易制度代替管理，問題無法解決，而且企業會陷入活力的困境，就會變成領軍人物的鹽堿地，不僅僅是培育不出來的問題，而且招募進來后，也很難存活。

蕭何與韓信，缺一不可

蕭何與韓信均為西漢開國功臣，與張良三人并列為“漢初三杰”。

蕭何作為西漢開國重要文官功臣，早年任秦沛縣獄吏，秦末輔佐劉邦起義；攻克咸陽后，他接收了秦丞相、御史府所藏的律令、圖書，掌握了全國的山川險要、郡縣戶口，對日后制定政策和取得楚漢戰爭勝利起了重要作用；楚漢戰爭時，他留守關中，使關中成為漢軍的鞏固后方，不斷地輸送士卒糧餉支援作戰，對劉邦戰勝項羽，建立漢代起了重要作用。劉邦評價：“鎮國家，撫百姓，給餽饟，不絕糧道，吾不如蕭何。”

而韓信是中國歷史上杰出的軍事家，且為漢朝的天下立下赫赫戰功。作為統帥，他率軍出陳倉、定三秦、擒魏、破代、滅趙、降燕、伐齊，直至垓下全殲楚軍，無一敗績，天下莫敢與之相爭；作為軍事理論家，他與張良整兵書，并著有兵法三篇。劉邦評價：“戰必勝，攻必取，吾不如韓信。”

“蕭何型人才”，善于管理協調，是管理人才；而“韓信型人才”，善于攻城略地，是經營人才。

企業的領軍團隊是需要三類人才的：蕭何、張良和韓信。有的企業是一堆做業務的韓信，但缺乏管理建設和運作管理體系的人才蕭何或者是缺乏協助運籌的張良，感覺企業越來越失控。有的企業以為“管理”是一個神秘力量，錯把管理當“經營”，招募了一大批管理型人才——蕭何，天天在做制度，而企業越來越失去經營的野性。