領導力修煉秘籍：做個放棄控制權，樂于分享的Boss

這些領導者的豐功偉績，在很大程度上依賴于“指揮和控制”的領導風格。然而他們的繼任者，如鮑威爾將軍、通用電氣的杰夫·伊梅爾特、微軟的薩帝亞·納德拉，以及許多其他高管們，更多的時候是在擔當“合作者”或“共同創造者”的角色。他們的領導風格不再過于專制，能夠與當下相互連結、具有懷疑精神的客戶和員工產生共鳴，從而提高員工的創新力和忠誠度，實現利潤的增長。

在過去的20~30年中，數字技術——社交、云、大數據分析、移動和萬物互聯——創造了新的無形價值來源，以及與企業互動的新方式，客戶和員工的需求也隨之改變。想要吸引、滿足和留住這些相互連結、日益精明的利益相關者們，領導者必須掌握一些新的技巧。

靈活運用四種風格

數字技術的進步打亂了一切，包括領導風格。公司員工和自由職業者想要獲得權利、影響力與認可，而非遵循指令；客戶希望參與營銷和開發過程，而不是被告知自己“想要什么”以及“為什么”。

領導者也開始發現，相較于所有洞見和方針都自上而下傳達的組織，開放靈活的組織能夠得到更快地發展?？傊瑢Ｖ频闹笓]官風格，無論英明與否，都不再順應現在的潮流，領導者需要更廣泛的領導風格。

通常，大多數領導者會運用以下四種領導風格：

商業模式、領導風格與價值的關系

指揮官

“指揮官”負責設定目標，并告訴別人如何去完成。這種風格在當下會產生較高的邊際成本、很少的參與，最適合生產大規模制造的商品化產品。這對“機械型”員工而言非常有效，他會很高興地做你讓他做的事情；而對于想要參與、選擇的員工和客戶來說，則截然相反。

溝通者

“溝通者”會制定一個愿景和計劃，但傳播這個計劃是為了激勵并達成交易。這對于那些至少想要明白“公司的發展方向”的員工和客戶比較有效，會使他們能夠采取符合領導者愿景的行動。這種風格適合于服務型企業，能夠引導員工必須努力完成任務，但它并不鼓勵創新。

合作者

“合作者”會與客戶和員工共同努力實現組織的目標，能夠賦予員工權利并激勵他們。這種領導風格能充分挖掘人們的創新能力，并推動新的知識資本的創造。很好的例子是一些開放的創新者，例如Victors and Spoils，一家合作性的廣告公司，以及開展眾包比賽的默克公司（Merck）。

共同創造者

共同創造者允許其他利益相關者在實現組織目標的同時追求個人的目標。由于參與度較高，這些利益相關者們能夠快速推動增長和創新。這種風格是互聯網公司的核心，由公司和網絡參與者創造并共享價值，例如Airbnb、Uber和Innocentive.com。

這四種風格的區別在于可擴展性，即如何有效地實現增長和創新，無論是由領導者控制或與利益相關者共享。大多數領導者都已經能夠有效地運用多種風格。

然而，按照所需要的比例并在合適的情況下有效利用多種領導風格是需要技巧的。以史蒂夫·喬布斯為例，人們對他印象最深刻的并不是他合作開放的領導風格，但是仔細地回顧他的商業選擇則能揭示更多其領導風格的靈活性。

指揮官：喬布斯常常會有一個他需要堅持的具體的設計愿景。

溝通者：喬布斯鼓舞人心的主題演講是有口皆碑的。

合作者：喬布斯與他人合作“將音樂和運動上升到了一個新的水平”。

共同創造者：喬布斯最終建成了一個前所未有的開發者網絡。

建立數字領導風格

對于喬布斯和許多領導者來說，共同創造可能會讓人覺得不舒服。既然互聯網企業在當前是最有價值的和最能盈利的公司，那么領導者要怎樣進行共同創造呢？我們的答案是：愿意放棄控制權，并樂于與眾人分享所創造的價值。希望增加共同創造領導風格的領導者，可以遵循以下四個指導方針。 

了解你的固有偏好。

每個人天生都有自己偏好的一種領導風格。因此，首先評估自己運用這四種領導風格的能力。

找到外援支持你的發展。

尋找善于運用這種新風格的領導者。如果沒有外部支持的話，改變是很困難的，而前輩可以提供外部視角，并給出實用的方法來改變你的做法。由年輕員工向領導者提供建議的反向指導也是一個很好的選擇，這有助于領導者加快對新的數字技術和文化轉變的理解。

試驗新的商業模式。

讓你和你的團隊定期參與練習和研討，磨練自己的共同創造的能力。與共同創造風格的互聯網企業接觸，對需要共同創造領導的商業計劃進行投資，試驗新的商業模式。

建立共同創造可衡量的目標。

成功的“共同創造”與“指揮”是不同的。用適當的指標（客戶或員工敬業度、參與度、忠誠度和共同創造）更新個人和領導小組的目標，這會使你的管理張弛有度。

我們每個人都擁有一個不同領導風格的“組合”，不同的情況需要不同的風格。一位外科醫生可能在手術室里是一個指揮官，在病人面前是一個溝通者，在研究時又成為一個合作者。

數字、文化和資產的革命為分享成功提供了一個絕佳的機會，為企業提高增長和利潤，以及為客戶提供更高的價值，但創建基于網絡的企業則需要更具開放性、適應性，并發展新的領導技能。

本文作者巴里·李伯特（Barry Libert）為意諾新公司董事；杰里·溫德（Jerry Wind）為沃頓商學院市場營銷學教授 ；梅根·貝克·芬利（Megan Beck Fenley）為沃頓商學院SEI高級管理研究中心研究員。