管理者必須知道的“四張地圖”究竟是個什么鬼？

1、管理理論泛濫時代，管理者何所從？

在這管理書籍汗牛充棟的時代，作為管理者，你一定很迷茫。一會兒這位專家告訴你，沒有無用的員工，只有無用的主管，你需要學會用人所長，發揮每個團隊成員的優勢；一會兒另外一位專家又告訴你，你需要雷厲風行獎懲嚴明，對不合格下屬實行殘酷的“愛”，堅決清理不勝任者……那么，為什么知道了這么多道理，卻依然做不好管理？卻依然在手忙腳亂中看著業務交付舉步維艱？

也許，問題不在于你知道的不夠多，而在于你知道的不夠系統！你當然知道，作為主管，你的首要任務是確保業務成功！你也一定明白“兵無常勢、水無常形”的道理，行軍打仗貴在因敵制宜因勢變化，因此，靈活的排兵布陣對一個組織來說是何等的重要！你肯定也清楚，團隊成員的能力對你而言意味著什么！你或許還知道，一個積極向上的組織文化氛圍，能讓你少操多少心！

是的，它們都很重要，但單獨地看它們，它們充其量也就是一招半式，并沒有什么殺傷力！只有看透這些招式背后的心法，并將它們內在關聯起來形成組合拳，才會成為真正的行家里手。

那么，管理的“組合拳”是什么？這就是本篇即將告訴你四張地圖！

2、四張地圖究竟是個什么鬼？

四張地圖指的就是業務地圖、組織地圖、人才地圖和氛圍地圖，其邏輯關系如下圖示：

業務地圖在四張地圖中處于核心地位，組織地圖、人才地圖和氛圍地圖必須服務于業務地圖的需要。有什么樣的業務，就需要什么樣的組織陣形、人才結構和相應的組織氛圍去適配。脫離業務需要的組織設計、人才建設和氛圍建設是徒勞無益的。

同時，組織設計會極大地影響人才在其中的價值發揮。組織設計好比如來佛的手掌心，如果它不變，任憑孫悟空再能耐，也是翻不出去的。

組織中所有工作，最后都需要由人去完成，因此人才是現代組織中最為寶貴的資源，各個組織都在想盡一切可能去爭奪頂尖人才，得人才者得天下。

但對一個組織而言，人才并非越強越好，人才必須符合組織的戰略發展需要，還必須適配組織的文化氛圍，所謂“橘生淮南則為橘,生于淮北則為枳”，原因也在于此。

所以，四張地圖相互之間互為關系，互即互入，是一個整體的四個部分，不可分割！那么，接下來我們就來逐一探究一下這四張地圖吧！

1.業務地圖

業務地圖的核心要素是要回答這樣一個問題：即我們是誰？我們存在的價值是什么？也即要勾畫出業務的使命和愿景。
一個團隊之所以存在，是因為它有一個共同的目標要完成。如果沒有共同的目標，這個團隊充其量只能叫做團伙。而專業的研究表明，只有讓人們明確一個組織存在的價值和意義，才能更好地凝聚一批有識之士為之而奮斗直至成功。

微軟當初的使命是：讓每一個家庭桌面上都配備一臺電腦。它做到了！

美國西南聯合航空的定位是：做全球票價最低的航空公司。它做到了！

Google的使命是：整合全球信息，使每個人都可以訪問并從中受益。它正在朝這個方向努力！

那么，你的使命呢？僅僅是一年交付2個R版本、2個C版本？僅僅是解決網上問題？別總埋怨你所處的組織層級不夠高，大團隊有大使命，小團隊也可以有自己的小使命，最怕的是沒使命。曾經一個非常成功的團隊主管告誡他的下屬：“如果你總以狹小的視野去看待你的工作，你可能永遠只能做你那一桌的桌長。”事實也的確如此，你必須要有夢想，用夢想去凝結你的團隊，讓大家看到工作的意義，心中有教堂，而不僅僅是在日復一日地搬磚，打造你的夢之隊！

一個好的使命應當具備如下幾個特質：

a、使命要盡量聚焦，只需包含團隊的關鍵訴求即可。使命不需要面面俱到，那樣反而會沖淡了你的主要關切點。因此，你必須要抵制住把各種事都做完美的沖動，戰略學家早就說過，戰略其實就是有所為有所不為，二者必須并重，不可偏廢。

b、使命描述要盡量簡潔，一句話表述完，這樣大家才能記住。沒人能記住的使命充其量只能是掛在墻上的標語，除了為造紙業做出了些許貢獻外，別無價值可言。

c、使命要足夠的鼓舞人心。這是使命最重要、最為關鍵的一點。一定要讓你的使命極具感染力。Google前人力資源首席運營官Laszlo Bock在談到其使命時特別指出：“(Google)...的使命宣言不強調商業目標，看重的是精神(Moral)層面，因此讓工作更有意義。”這段話點出了使命的價值所在。

有一個朗朗上口、鼓舞人心的使命，僅僅是走向成功的第一步。接下來，你需要和你的團隊成員一起分析，要在既定的期限內達成這個夢想，你們需要分幾步走？當下最迫切需要達成的業務目標是什么？在確定了當期業務目標之后，接著分析要達成該目標還面臨哪些關鍵挑戰？以及如何應對這些關鍵挑戰？

在回答了這些問題之后，你的業務地圖才最終有效的構建起來了。這樣，通過使命/愿景—業務目標—關鍵挑戰&關鍵舉措三步曲，大家就都明白自己是誰、需要做什么，以及如何做了，剩下的事就是齊心協力往夢之路推進了。

所以，一個典型的業務地圖應該是這樣的：

2.組織地圖

二十世紀最偉大CEO、通用汽車公司第八任總裁阿爾弗萊德·P·斯隆（Alfred Pritchard Sloan）曾經說過一段非常著名的話：“若拿走我的財產，但留給我這個組織，五年之內，我就會卷土重來。”組織的重要性可見一斑。
組織理論與組織設計領域權威專家理查德·L·達夫特（Richard L. Daft）在給組織下的定義中，明確指出：作為一個實體，組織必須同時具備如下四個要素：

1)  有明確的目標導向（Goal-Directed）；

2)  精心設計的組織結構（Structured）；

3)  有意識協調的活動系統（Coordinated）；

4)  同外部環境保持密切聯系（Link to the external environment）。

第1) 條中提及的“有明確的目標導向”，等價于我們在業務地圖中描述的組織的愿景/使命。而第2) 條和第3) 條，實質上指的都是組織內部的協作關系；第4) 條指的是組織同外部的協作關系。

歸結起來就是，組織地圖的核心是理順組織內、外部的協作關系。它要回答這樣幾個問題：我們如何做？我們通過什么樣的組織陣形去協同完成我們的使命/愿景？

組織協同是組織設計的基礎，基于不同的協同需要，會催生出不同的組織設計。管理大師明茨伯格曾系統研究了組織內部的協作機理，認為組織內部團隊成員間存在五種典型的協作關系：

但是，在梳理組織地圖時，你不能一下子陷入到組織內部的細枝末節中，你需要首先跳出你的組織框圖，由外而內地去考慮“環境”問題，把你的團隊放在更大的組織背景中去審視，始終問自己這樣一個問題：“我需要同其他團隊如何協同才能更高效地完成組織的使命和愿景？”

在搞清楚這個問題后，再來檢查你團隊內各個單元之間的協同關系是否合理？一般而言，組織設計也應盡量遵從高內聚低耦合的原則，將目標一致、協作關系密切的團隊成員整合至一個團隊中，以提高協同效率，減少部門墻效應，但也未必盡然，我們在后面分析組織陣形時會解釋為什么。

也即，在組織地圖環節，你需要輸出兩張子圖：外部協作關系圖和內部協作關系圖。

1）外部協作關系圖

考慮你同上下游團隊的協作關系如何，標識出協作性較差的那些團隊，并制定針對性的改進措施。一個典型的外部協作關系圖如下圖示：

2）內部協作關系圖

在梳理內部協作關系圖時，請考慮你團隊內各個小團隊間的協作關系如何，是否存在協作不順暢的地方？原因是什么？你準備如何應對？一種可能的團隊內部協作關系圖如下圖示：

識別團隊內部的協作問題，僅僅是改進的第一步。你需要從業務目標去做更深層次的思考，組織陣形還可以怎么設計以變得更加有效？

如果你注重的是創新，那么你應該減少管控、增加授權，容許團隊成員在工作上存在一定冗余度，以支持他們利用這部分時間去自由探索和創新，正如Google的20%時間、3M的15%時間那樣；如果你追求的是效率至上，那么你應當強化管控，裁剪掉團隊里所有可能重疊的工作和冗余的人，不讓一分錢、一分鐘浪費掉，一次性把事情做對，對錯誤零容忍，實現人員效率的最大化。福特的流水線作業模式就曾是現代社會效率提升最為成功的一個案例。

海爾曾基于其發展需要，將其公司的正三角組織結構重構為倒三角組織結構，給聽得見炮火的人以更大的指揮權，以大幅縮短公司對用戶需求的反應時間，讓公司所有資源更好地服務最終客戶。

類似地，由于未來的業務交付需要更加短平快，因此你可能需要將你的團隊陣形重構為全功能團隊，即將同一項目的設計、開發、測試人員組成為一個單一團隊，以減少部門墻效應，提升客戶響應速度，縮短產品交付周期，如下圖示：

或者，你團隊人員的能力差異特別巨大，除少數核心技術人員能力特別強外，其他團隊成員經驗都比較欠缺，這時候你需要構建的就是類似外科手術室團隊那樣的專家領銜型組織陣形。在這種陣形中，少數能力強的“專家”負責完成團隊的核心關鍵工作（如系統設計和關鍵模塊的編碼），其他能力不足的團隊成員則負責團隊的外圍輔助工作，從而充分發揮各自的優勢，最大化團隊成果。這種組織陣形如下圖示：

還有類似戚家軍鴛鴦陣、項目型組織、DevOps團隊....等等這樣的組織陣形，所有這些陣形都成功地解決了某一類特定的團隊問題，但卻不一定就適合你，因而你需要結合你的業務實際情況去深入思考和探索出適配你自己業務需求的陣形來。

3.人才地圖

人才地圖需要回答的核心問題是，基于你的業務交付需要和組織設計，你需要什么樣的能力？如何才能以最小代價打造出這樣的能力？

因此，這里實際上是要構造一個二維矩陣：業務對能力項的需求是一個維度，團隊成員當前具備的能力現狀是另外一個維度，這兩個維度共同構成了團隊成員的能力矩陣：

基于上表，可以系統識別出團隊的能力短板來，如下雷達圖所示：

可以看出，團隊成員的JAVA編程能力是亟待提升的關鍵能力項，因此，在資源有限的情況下，應優先將資源朝這方面傾斜，去構建和補足這個能力短板。更精細化地，因為每個團隊成員的能力現狀均一覽無遺的呈現出來了，所以你可以差異化地為每個團隊成員提供能力提升建議，從而有效避免了大課堂式的培訓所帶來的資源浪費，提升了能力提升活動的針對性和效率。

更一般地，識別出人才差距后，可以通過3B策略（Buy、Borrow、Build）有計劃地去補齊人才短板，做到防患于未然。

4.氛圍地圖

氛圍對組織而言，有如空氣對人一樣。有它時你覺得天經地義，沒它時你感覺寸步難行。在四張地圖中，氛圍地圖是最柔性、最難以琢磨的，但同時也對組織的影響最為深遠。現代管理學之父彼得·德魯克曾有句名言：“Culture eats strategy for breakfast.”翻譯成中文就是：“文化能把戰略當早餐吃”，可見文化氛圍對組織的意義。

隨著時間的推移，每一個公司都最終會逐漸形成自己獨特的企業文化氛圍，同樣，任何一個小團隊也會逐漸形成自己特有小環境下的團隊氛圍。在企業文化較為強勢的組織里，各小團隊之間的文化氛圍差異較小。但大多數情況下，企業只會構建其核心價值觀基石，各團隊可在該核心價值觀前提下，結合業務需要形成自己的組織氛圍。用一張圖來表示公司核心價值觀與各團隊文化氛圍之間的關系如下圖示：

A、B、C三個團隊都滿足公司的核心價值觀的基本要求，除此以外，基于各自面臨的外部環境和業務發展需要，還衍生出了各自不同的文化氛圍。

那么，氛圍地圖如何構建呢？這得首先回到業務需求上來，你業務面臨的長期挑戰和短期挑戰分別是什么？你注重的是創新還是效率？還是兩者兼而有之？不同的業務定位需要構建不同的文化氛圍。

一般而言，氛圍構建的步驟是這樣的：

先有愿景/使命，然后結合你團隊的愿景、使命，識別出你希望構建的文化氛圍，一定要旗幟鮮明的提出你倡導什么，反對什么。然后通過反復的溝通、宣傳、績效評價、薪酬激勵等措施去強化這種氛圍。同時，你應當有選擇性地在招聘環節篩選掉那些不符合團隊文化氛圍的人，在入口處進行過濾。

文化氛圍不應當只是抽象的文字描述，它應當有具體的案例故事去支撐，要通過鮮活的故事去幫助團隊成員理解它們，只有這樣，氛圍才能生生不息代代相傳，有如經久不衰的“精衛填海”等神話故事所蘊含的民族氣質一樣。

3、為什么是這四張地圖？ 

考慮到你可能會問這個問題，所以這里我們稍微花點篇幅來解釋一下：為什么卓有成效的管理，需要的是這四張地圖，而非三張地圖或別的其他地圖？

這是個好問題！事實上，這四張地圖衍生自IBM的BLM模型。那么問題來了：BLM又是什么？BLM即Business Leadership Model的英文縮略，它是一個完整的戰略規劃方法論。 這套方法論是IBM在2003年同美國某商學院一起研發的。后來，這個方法論成為IBM全球從公司層面到各個業務部門共同使用的統一的戰略規劃方法。2009年，華為花費3000萬從IBM引進了該方法論并沿用至今。

BLM模型分為三部分：

a、最上面是領導力，公司的轉型和發展歸根結底在內部是由企業的領導力來驅動。 

b、中間兩部分被稱為戰略和執行，一個好的戰略設計自然會包含兩部分，要有好的戰略設計，同時要有非常強的執行，沒有好的執行，再好的戰略也會落空，但執行不是空談，執行需要瞄準業務戰略來展開。

c、最下面是價值觀，價值觀是企業發展的基石，很大程度上決定著企業的戰略取舍。

你是否覺得BLM模型某些部分（中間右半部分）看起來特別的眼熟？是的，它實際上就是我們本篇所介紹的四張地圖。根據筆者的探究，該模型在學術界首先由納德勒（Nadler, D.）和圖什曼（Tushman）兩位權威專家提出，經過多年的發展和應用，他們在1999年對該模型再次做出一些校正，其校正后模型和BLM模型的右半部分如出一轍，該模型已刊登在1999年組織動力學（Organizational Dynamics）雜志上，詳情請參見“The Organization of the Future: Strategic Imperatives and Core competencies for the 21st Century"一文。

那么，為什么四張地圖省去了BLM模型中的領導力、價值觀、市場洞察、戰略意圖和創新焦點這幾部分呢？因為對于大多數中基層管理者而言，要么公司有統一的要求，比如價值觀；要么其本身已融入右半部?；诰劢沟目紤]，最終就只剩下了業務、組織、人才和氛圍這四張地圖。

特別需要指出的是，BLM模型中的業務設計和關鍵任務兩個部分被整合到了業務地圖中，從而確保四張地圖既包含有戰略層面的遠大構想，又有詳細的執行層面的充分展開，是確保業務從戰略到執行全面落地的利器。

4、四張地圖于管理的價值

如果把四張地圖縮略在一張全景圖上，它看起來如下圖所示：

看到這，你或許已經領會到了，四張地圖的本質其實就是要系統的診斷問題并系統地解決問題，換言之，即組織診斷及優化，這在英語世界里的通行表述為Organization Diagnosis &Optimization，縮寫為ODO。四張地圖是有生命的，如果把它形象地表述成一棵樹，那么這棵ODOTree應該如下圖示：

業務有如這棵樹的主干，決定了這棵樹向何處生長以及準備長多高；組織則好比樹的枝干，盡可能寬廣的伸展讓其能充分吸收充足的陽光；人才則好比樹葉，努力地進行光合作用，讓樹茁壯成長；而氛圍有如氣候，時刻影響著業務(樹干）、組織（枝干）和人才（樹葉）。

哈佛大學校長薩默斯（Lawrence H.Summers）曾說：“當今最成功的人，他們的特別之處不在于他們掌握了多少知識點，而在于他們思考問題的方式，以及把不同事物結合在一起的方式。”（參見薩默斯2002年北京大學演講）

同理，四張地圖的價值也不在于其任何單張地圖上，而在于將這四張地圖系統的結合到一起去綜合應用。作為主管，你只有將組織、人才和氛圍都放在業務背景中去考慮，才能讓你所向披靡，帶來更大的業務成功。

同時，四張地圖還為你和你的管理團隊提供了一種統一的管理語言，這樣從上至下都知道如何管理好各自的業務、組織、人才和氛圍，從而讓管理有章可循。某一天當你突然高升時，你無需做漫長的工作交接，就可讓你的管理團隊成員順利地接棒你的工作，團隊運轉一如往常毫發無損。

管理最高的境界不正是無為而治嗎？持之以恒地去應用四張圖，管理，原來也可以如此容易!

5、參考文獻（閱讀地圖）

筆者曾實際開展過多年的組織診斷，在相關書海里浸泡了很長一段時間，對組織、人才和氛圍均進行過一些研究，特將所知道的組織、人才、氛圍相關的經典書籍羅列如下，供大家進一步深入研究時參考。