一個CEO如果有70%的時間還在做事，那只能說明團隊不夠強

創始人不成長，公司就不會進步，但成長和改變需要漫長的時間去試錯調整，而這些接受過實踐檢驗的方法，想必又會對很多后來的創業者有所幫助吧。今天分享的是一篇值得通讀3遍的好文，趕集網&瓜子二手車創始人、山行資本創始合伙人楊浩涌先生系統地總結自己創業十余年來的經驗方法。

如何建立自己的團隊勢能？

創業初期該如何構建自己的團隊文化？與團隊成員溝通有何方法技巧？

早期創業的CEO到底應該將時間花在哪一塊上？一個合格的CEO應該是什么樣子？

如何持續地提升團隊的戰斗力？

接下來，就讓我們帶著問題來找答案吧。

1、企業文化

這些年自己創業下來有個這樣的體會，如果你是行業第一，一定要利用這個優勢招到更好的人，確保你的團隊比對手更優秀。如果你比對手多融了兩倍的錢，但在招團隊時還在省錢，這是沒必要的，因為這個時候你要建立自己的勢能。

另外，每個人早期創業時，每天都在不停地解決問題，但在解決問題之時，團隊是非常重要的，你的創始人有夢想，有沒有把這個夢想分享給團隊？你們的未來是什么？你們的價值觀是什么？創始人認可什么樣的行為？

這些問題如果你在公司幾十人的時候不解決，到幾百人的時候你會很痛苦，很難解決，你的團隊沒有魂，魂的意思是，我看見你公司的人，我就知道所有人都是幾乎一樣的。

早期一定要把人的優勢建立起來，因為團隊成員本身是會相互影響的，后來的人會被前面的人所影響。早期的企業文化非常重要，你一定要建立勢能，吸引優秀的人才，建立有效的內部機制。剛才我提到了公司的使命、價值觀、愿景，這不是虛的，一定要去講，跟每個人無時無刻地講，讓你的團隊認同這個東西，這是很重要的。

那么，做企業的最高境界，總結一下，除了有拼刺刀的能力之外——還要能打巷戰，并且是能持續打巷戰，建立勢能才能決勝于千里之外，盡量不要在一個平靜的海面上跟對手比肌肉、比劃船的速度，讓浪推著你往前走，做到對手劃兩下，你劃一下，這是非常重要的。

團隊構建也是一樣的，在A輪的時候你很難請到大牛，但是不建議在第一時間把這個團隊打造到最好，相反努力將自己的中層團隊做好很重要，因為他們將來會是公司的骨架。

2、趕集犯的兩個錯誤

當趕集拿到第一筆錢的時候其實根本不知道怎么做市場營銷，運氣特別好的是我們早期通過口碑、通過搜索引擎發展，到2012年我們拿了一筆大錢。當時C輪我們拿了大概六千萬的美金，團隊從來沒有拿到這么多的錢，那時候一億美金估值非常大了。我們進入快速增長階段，公司迅速擴張。

那時候因為對銷售和營銷的不了解，我們簡單以為銷售就是把人招起來，然后去打電話錢就會來。我們早期看到的確是這樣，你請一些人，他們打電話、做廣告、做地推。現在看起來其實挺傻的，那時候對銷售不了解，我們拼命招人，從100人擴張到900人。我們拿到六千萬美金是非常多的錢，在當時那個市場最大一個事件人人網上市70億美金，把整個市場全部攪起來了。

2012年、2013年我們打了廣告說我們銷售額多高，我們沒有看財務，那個時間點趕集是銷售額越高虧得越大，高速擴張你虧損量很大。恰好競爭對手進來了，我簡單以為我把量做大就可以，那時候犯了兩個錯誤：

第一個錯誤其實是專注的問題

我們當時做了很多東西，我們做了社交類產品，還做了團購。其實說實話不應該做團購，但是在那個時間點上，很多投資人跟我說楊浩涌我們想投你，前提條件是你去做團購，你們在團購上有非常大的優勢，因為你們有很多穩定商戶，你做團購很有優勢……

我們被他們花了三四個月來說服，做團購我們團隊也討論了很久，也比較小心，我們看著形勢不對就關了，現在覺得挺傻的，但在當時那個時間點如果有投資人跟你這么講你肯定也會去做。還有很多各種各樣的誘惑，其實對你來說都不是核心競爭力，你很輕松地進去了，進去以后摔一個大跟頭。

最后我們內部總結了一句話：生了孩子是要養的。「養」的意思就是持續地投入關注。別人家小孩有玩具我為什么沒有玩具，這里玩具指人力財力，如果你不給他，就會影響他成長，如果你還有好幾個這樣的孩子那你的負擔將會很大。

第二個錯誤是公司快速擴張帶來的企業文化、管理的壓力

那時我們的銷售人員從幾百人一下子漲到900人，最高的時候到了2500人。最瘋狂的時候一個月大概招了500人，500人的增長！但我們高管中沒人帶過超200人的隊伍，可以想象那時的壓力有多大。

說一個笑話，我當時進公司的時候被我們門衛攔住了，他說你是誰？我不知道我怎么回答，他說你是哪個部門的？我又不知道怎么回答。這是一個真實的故事。

我想這是每個創業者都要經歷的一個痛，就是公司高速增長以后團隊管理、文化等很多方面跟不上。現在很多人說楊浩涌你做地推你管過幾千人幾萬人這是你的強項，這個強項其實在2009年、2010年是我最大的弱項，都是這幾年慢慢成長過來的。 

所以沒有一個創業者天生就是全才，一方面特別強另一方面肯定是弱的，成長學習是最重要的。逃離自己的舒適區，千萬不要說我這個不懂找一個人幫我管理，這樣一定是會出問題的。

說自己是產品型的人，可能就不太愿意在外面社交，很多創業者說自己擅長營銷地推就拼命跟銷售的人泡在一起，這都是找理由。不要給自己的缺點找借口，努力修正自己的缺點，這個道理大家都懂，但是很少有創業者主動說要走出舒適區，我們也是被逼的，要不然有一天你的短板會回來狠狠給你一拳，給完一拳還會給你第二拳，因為你沒有克服它，那它就會不斷地敲打你。

3、帶團隊

很多創業公司的CEO都沒有管理大團隊經驗，不知如何提高領導力，其實領導力就是兩件事：一個是管人，一個是管事。管理任何公司，管人是非常重要的，就是你對團隊中每個人的關注，都是非常非常重要的。

再繼續拆分，早期創業創始人應關注三件事情，第一是戰略，第二是人，第三是事。不同的人在這三個事情上花的時間是不一樣的。

絕大部分的創業者在事上花的時間最多，永遠在救火，永遠在解決問題。產品有Bug，系統不夠穩定，營銷不夠牛，作為CEO都自己上，跟團隊開會討論的全是問題。我的建議是CEO要多花時間在人和戰略上面，要占50%的精力，而不是主要陷入事情本身，這是我自己第二次創業的經驗。

首先，在人上面。一個是找人，找到合適的人。很多人在找人上不太愿意花功夫，通過獵頭找幾個人，三四個候選人里面選一個，但最后發現在創業公司里面，組織結構非常扁平化，人非常少，能不能勝任工作取決于CEO在找這人上面花多少功夫。

如果用一兩周時間把這個人找來，后面要花幾個月去改造，不斷地跟在他后面看做的怎么樣，不斷提改進意見。這個人其實是不合適的。與其花時間在后面對人的管理上，應該在前期找人上多下功夫，一個好的人是值得花非常多的時間。你看重的人，在他身上花精力是非常值得的，他會被打動，他會感知到你確實非常在乎他，士為知已者死，好的人才覺得跟你是有共鳴的，他愿意加入你這個團隊。

CEO長期要有一個候補隊員庫，要找營銷的人，產品的人，是要長期積累足夠的人才庫，這些人在某個早期發展階段，是不愿意加入你們公司的，但是要保持溝通，跟他說很希望你來，任何問題很多時候找他聊聊喝喝茶，跟他去溝通一下，聽聽他提建議，沒準就加入了（公司）。

千萬別說找人就僅僅通過HR發幾個簡歷候選人，當中挑一個，尤其是總監級別以上的人，這個人負責公司這個部門或者是這個事本身。這個人弱，他招聘的人就會超級弱，找的人超級弱早期會陷入什么？對于公司發展來說很不利。

對人的管理，很多產品技術出身的人，會認為對人的管理是就是跟他去做事，一起開會的時候過一下上周做了什么事，碰到什么問題大家一起解決。認為這個是管理，其實不是這樣。每個人都有成長的需求，每個人從他的角度看公司都是不一樣。CEO要去跟團隊溝通的時候，一定要務虛和交心。

換位思考，他希望老板來跟他聊的就是事嗎？你跟他如果只聊事，他會緊張，跟他說的他會不會記住，跟他說碰到的問題他會覺得自己做的不行，是不是要粉飾一下工作狀態。這些都是他心里會想的事。

所以在對人的管理上交心非常重要。交心包括你對這個人充分的了解，他是個什么樣的人，他的家庭是什么情況，這些都會影響他碰到問題會有什么樣的反應。

還有個重點是每個人都需要成長，所以管理千萬不能變成咱倆是兄弟，我拉你一起過來創業，我們倆在一起就談事，談事談久了，他的角度和想法跟你不一樣，就容易出問題。

所以，正式交談很重要，不管你與這個人關系有多親，如果你是CEO把人招過來，三個月的時間跟他一起坐下來，不談工作，我談你管理的技能，和你觀察碰到的問題，然后我們倆一起去討論怎么成長進步，這是非常有必要的事，而且他會知道你在培養他，他會知道你在意他。

不然就是你覺得他不行，每次跟他急，碰到個事就跟他急。你就跟他說這個事你搞得不好，看見他不高興，一開會你就發火。他會覺得我有什么事你就說，你是不是看不慣我，我走。如果你們離得遠，最后就會滋生這種想法。交心是指出他的問題，表揚他的優點，鼓勵他要堅持持續去做的事情。正確的技巧很多人都知道，當眾表揚，私下批評，千萬別在公眾場合去批評他。

4、做事

做事要用多少時間？

我自己的親歷感受，90%的創業者每天的時間花在做事上。你們會發現隨著公司的發展，公司的CEO，比如馬云到后來的時間基本上全部在戰略上。解決事就只能不停解決，如果CEO每次都解決一樣的事，其實就是是找的人出了問題。人的問題解決了，公司這事還不行，那一定是公司戰略出了問題。

就像你選擇創業方向，創業耗了五年時間，最后發現方向錯了。既然這樣，為什么不先在戰略框架上多下點功夫呢？

所以優秀的CEO需要在戰略上面花非常多的時間。CEO要想今年公司的戰略，以什么樣的策略去做，財務規劃又是什么，這些都要花很多時間。

CEO千萬別說最近好忙，我最近修bug，最近打一場營銷戰，我所有的時間全部花在這，你別跟我討論戰略，這個事不著急，我們先把這個仗打完了，不然飯都沒得吃了，這都是有問題的。

其實每個創業者應非常仔細的想想自己的時間應該花在哪里，在戰略方面花費多長時間。如果CEO發現70%的時間花在做事情上，那只能說明你的團隊還不夠強。

5、戰略

戰略制定和全年規劃是超級超級重要的事情。

每個CEO都是這樣，有的在打磨產品，有的在找方向，有的還在找商業模式，這個時候你的錢你的事情超級重要，但你再波動，這一年到年底大概做成什么樣，CEO心里都要有數。

所以全年規劃是非常重要的，不是你自己腦子的想法，一定拉著你的團隊出去花一天兩天的時間去討論，把問題丟出來，過一個月拉著大家再去討論這個事情，我們全年怎么做，我們做什么事情，把任務分解下去，誰做哪一塊。這是建團隊很重要的過程。

而且全年規劃一定不是CEO個人的事情，一定是你帶著團隊一塊做的事情，這個時候是統一所有人的思想，讓大家朝一個目標努力。

我們目標是什么，優點是什么，缺點是什么，在人上怎么補齊，然后把資金情況跟大家分享，我們的錢應該怎么花，大家怎么看這個事情，每個人從公司角度出發，這種參與感給團隊帶來的凝聚力和長久的激情非常有效，而且CEO在這種團隊溝通中會吸引很多人，還有不要自己一個人發言，要讓大家都把想法思路都表達出來。

全年規劃定下來后，千萬不要隨意做大改動，可以每個月調優，所以需要有一個長期的，還有一個短期的規劃。

6、焦慮與激情

很多CEO說焦慮，那么怎么排除焦慮，又怎么保持激情。

保持激情有一個有效的辦法，要想團隊長期有激情，要跟大家溝通且分享。打勝仗是保持激情最好的方法，有全年的規劃，設定階段性目標，并最終把這些都達成。

如果也不跟團隊說今年目標是什么，到底做什么事情，或者做一個輕松的目標，你以為是對大家好，能讓大家放松一點。或者說今年挺好，賬面上很有錢，今年定的目標也沒什么可擔心，我們達成了也很高興。然后說大家發水果發零食，沒事出去打打球，跑跑步，團團建。你覺得這個團隊大家很融洽，其實這個團隊是個小白兔團隊，這個團隊是經不住打仗的。

一打仗你就發現超級多問題，產品跟不上，測試跟不上，銷售跟不上，市場跟不上，各種問題，就跟一個部隊一樣，你天天喊口號練練兵，吃吃飯，唱唱歌，這個團隊能打仗？所以在任何一個階段，你的團隊一定要帶著他們去打仗，你用階段性的目標不斷去挑起大家的斗志，大家只有在打仗的過程中，或者說在接近的生死中去磨練自己的團隊，才是過硬的軍隊，否則這個團隊將來碰到激烈競爭的時候根本沒法打仗。

管理團隊的時候，為什么需要定一個挑戰性的目標，為什么把目標定的高一些？定的高不是說CEO有私心，今年三千萬或者五千萬看上去貌似沒有本質區別，估值也差的不多。但是定五千萬是超級重要的，重要在哪里？你要這個團隊去練兵，去打仗，而且不斷的去打仗時你的團隊是有成長和保持激情的。

軟塌塌的團隊，一出事公司不行了，肯定就散了。對公司員工和對團隊最好的激勵是幫助他們成長，帶著他們去打仗，意識到自己的問題，管理的問題，技術能力的問題，人才缺乏的問題，所有這些問題都會在一場戰役中去爆發出來，解決了問題，這個團隊會越來越強。

大家就會覺得在這個公司里面有成長，可以在這里面跟著公司一起去成長。有一天公司變大了，他才能去承擔更大的責任，否則安逸的氛圍，讓他去負責一個業務的時候，他還是軟塌塌的，因為你就是這樣的。

減輕焦慮的方法就是想清楚長遠的事，帶著你的團隊一起打勝仗，分享你的思考，就某一個問題做非常長的討論，去剖析我們這幫人到這個公司是為了什么目的，我們自己覺得我們的缺點是什么，我們在公司發展中哪一塊需要加強，自己扒扒皮，相互說一些問題，去做反思。所以降低焦慮就是分享出去，把長期規劃好，這些花的時間越多，你的焦慮感越輕。