分工與協(xié)調是組織的兩項基本職能，組織內部應該如何協(xié)調？

分工與協(xié)調是組織的兩項基本職能。其中，分工體現(xiàn)在組織結構的設計、崗位職責的分析與描述、績效監(jiān)督與考核等方面。那么，組織內部應該如何協(xié)調？

明茨伯格教授在《五行結構：設計卓有成效的組織》（Structures in Five: Designing Effective Organizations）一書中提出：組織協(xié)調包括相互調節(jié)、直接監(jiān)督、標準化等方法，其中標準化可以進一步分為工作流程、工作輸出和員工技能的標準化。

以上五種機制具有各自不同的特點，適合不同的情景（這些情景因素包括組織規(guī)模、組織歷史、經營環(huán)境、技術體系等等）。

相互調節(jié)意味著通過簡單的人際溝通進行相互協(xié)調，在簡單組織中這是最普遍的協(xié)調機制。

例如，獨木舟中的槳手、周末一起出游的伙伴、足球場上的球員等等。但當組織發(fā)展到一定規(guī)模時，相互調節(jié)就不能適應了，此時必然出現(xiàn)一個指揮者。他（她）會向其他成員發(fā)布命令并監(jiān)督其工作，這種機制被稱為直接監(jiān)督。

軍隊主要靠此類方法進行協(xié)調，在建立明確的等級化制度以后，班長會帶領7～8名士兵隨時應對戰(zhàn)場上的突發(fā)事件，此刻相互調節(jié)是不適用并且不允許的。然后，直接監(jiān)督受到管理幅度的影響，隨著組織規(guī)模的增加，其效能會逐漸喪失。此時，通過工作流程、工作輸出或者員工技能的標準化進行協(xié)調就變得更加重要。

例如，在汽車裝配車間的流水線上，數(shù)十甚至數(shù)百名員工同時工作，他們工作節(jié)奏的協(xié)調主要是靠標準化的機制，此時直接監(jiān)督方式是低效的。同樣，醫(yī)院手術臺上的外科醫(yī)生、麻醉師和護士之間嫻熟的配合幾乎不用什么口頭的交流，憑借長期的培訓和標準化流程，他們彼此之間可以通過默契知道對方的需求。

很有意思的是，但當組織規(guī)模再進一步擴大時，相互調節(jié)方式又會變得很重要性。例如，在阿波羅登月計劃中工作被精細分工到難以置信的地步，數(shù)以千計的專家同時在從事不同的工作，標準化的協(xié)調機制也被建立起來。

但是，此時僅僅依靠標準化的效率很低，而且容易出錯，組織內部很多時候需要依靠專家們在不確定環(huán)境下的相互適應和溝通進行協(xié)調。

因此，隨著組織規(guī)模的擴大，協(xié)調機制依次出現(xiàn)相互調節(jié)、直接監(jiān)督、標準化等方法，其中相互調節(jié)的靈活性較好，而標準化的效率較高，領導者需要根據不同的權變需求進行權衡，選擇其中的一個或多個機制進行內部協(xié)調。

當然，以上的權衡選擇也必須依賴于組織的內部條件。例如，標準化的前提在于清晰的職責分工和流程制度，直接監(jiān)督的前提在于管理幅度和權力基礎的約束，而相互調節(jié)的基礎在于彼此的信任。

沃頓商學院的邁克爾·尤西姆教授講到這樣的一則案例：空降到峽谷滅火的15位隊員發(fā)現(xiàn)火勢根本無法控制，自己狂奔逃命反而將被排山倒海而來的火墻趕上吞沒。關鍵時刻，道奇隊長反向點燃草地以利用逆火快速清出一塊無任何可燃物質的圓形區(qū)域。

但是，當他躍過火網跑到圓心位置，并大力揮手要求其他伙伴跟進時，所有隊員對此或不理解或不屑于。最終，除道奇死里逃生外，15位隊員中只有2名躲到巖縫中僥幸活命。道奇隊長明智的命令為什么無法得到執(zhí)行？

美國西點軍校的領導力培訓指出：那些由上級指派但能力不夠的領導者所管理的組織或許能應付一些日常事務，但面對真正威脅時組織就會崩潰；面臨極端困境時的領導者，其行動有效的前提在于信任、忠誠和勝任力。

面對臨時組建起來的救火團隊，道奇盡管經驗豐富也無法通過個人權威進行監(jiān)督協(xié)調，而標準化途徑更是無從談起；他希望采取的相互調節(jié)方式也失效了。血的教訓告誡領導者，相互調節(jié)的協(xié)調機制的前提在于首先建立彼此的信任。