遠(yuǎn)離這樣的老板和企業(yè)，越快越好

雖然大多數(shù)老板都想把企業(yè)做大，給經(jīng)理人留下頗有事業(yè)心的印象。但真正從中小企業(yè)發(fā)展成一家大企業(yè)，是一個概率非常小的事件。

據(jù)相關(guān)統(tǒng)計，中小企業(yè)的壽命一般都比較短，中國中小企業(yè)的平均不足3年。創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)畢竟是少數(shù)，把企業(yè)從小做大，則是難上加難，鳳毛麟角，能做成百年老店的，更是寥若晨星。

經(jīng)理人一定要選擇一家能夠做大的企業(yè)。否則，經(jīng)理人再有本領(lǐng)，也是有志難為，沒有好平臺，經(jīng)理人如何成就一番事業(yè)？

我在咨詢實踐中，經(jīng)常近距離接觸和考察企業(yè)和老板，對于不容易成長的老板和企業(yè)總結(jié)了一些特征，不需要經(jīng)理人深入了解企業(yè)或應(yīng)用大量專業(yè)知識，易觀察，易操作，僅供大家參考。

有“人格魅力”的老板可能是表象

1.身邊沒有穩(wěn)定的核心團(tuán)隊

老板能否帶隊伍，是一個相對準(zhǔn)確、可觀察的“硬指標(biāo)”，反映出老板的綜合素質(zhì)。只要涉及人的組織，領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)就很重要，因為領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)對人的影響很大。誠信、正直是每個管理者必須具備的基本品質(zhì)，而且必須始終堅持。實踐中如何體現(xiàn)可能有些差別，但本質(zhì)不能變。

如果一個人的誠信、正直在實踐中出了偏差，他就很難組建真正的團(tuán)隊，即使有一幫人跟著他，也是烏合之眾，或者是受利益驅(qū)使。現(xiàn)實中，你很難清晰地觀察一個人是否誠信、正直，也不會有人承認(rèn)自己有誠信問題，這些只有在管理者處理矛盾的過程中才能體現(xiàn)出來。

我接觸過很多老板，當(dāng)你與其單獨溝通交流時，會發(fā)現(xiàn)這位老板有抱負(fù)，對產(chǎn)業(yè)有理解，給人的感覺也挺厚道……總之印象不錯。按照教科書的說法，這位老板具有一定的“人格魅力”，所開創(chuàng)的事業(yè)一定能做大。但奇怪的是這位老板身邊沒有真正的核心團(tuán)隊。

每當(dāng)我向老板們詢問為什么沒有團(tuán)隊時，老板們的回答都在訴說自己忍辱負(fù)重、吃過很多虧，似乎都是經(jīng)理人“不仁不義”。剛開始我也很困惑，這么好的老板為什么就是遇不到好的經(jīng)理人呢？

但隨著與這樣的老板深度接觸，你就會發(fā)現(xiàn)，沒有真正核心團(tuán)隊的老板其自身是有一些問題的，最初和這類老板接觸留下來的印象可能都是“表象”。

有一位南方企業(yè)老板，20世紀(jì)90年代通過貿(mào)易得到創(chuàng)業(yè)的第一桶金。他大概10多年前轉(zhuǎn)做房地產(chǎn)，這么多年來身邊一直沒有真正的核心團(tuán)隊。我初步與他交流時，給我留下很好的印象，感覺這位老板太厚道，總是被別人算計。

但隨著與該老板接觸次數(shù)的增多，你會逐漸發(fā)現(xiàn)他的問題：沉不住氣，決策的時候頭腦發(fā)熱，但又事后反悔；對人熱得快，冷得也快；個人變化太快等。

從本質(zhì)來說，可能是老板誠信、正直方面需要檢討，但總之是個不沉靜、格局不大的人。按照古書的說法，這種人成不了大器。事實證明，他所開創(chuàng)的事業(yè)這些年來鮮有起色，每年招聘的經(jīng)理人像走馬燈一樣更換，企業(yè)里關(guān)系復(fù)雜。而同期創(chuàng)業(yè)的一些企業(yè)，有的已經(jīng)做得很大。

創(chuàng)業(yè)多年而沒有形成真正核心團(tuán)隊的老板，他所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)其實很難做大。經(jīng)理人不要指望能與老板磨合好，能改變他，能與他組成核心團(tuán)隊。

我們對這類沒有核心團(tuán)隊的老板特點歸納以下幾點，便于大家在實踐中觀察。

第一，這種老板可能能力太強(qiáng)，精力旺盛，事必躬親。

古書上叫“自奮”。古代最典型的人物是項羽。俗話說，大樹底下不長草。老板對下屬的工作干涉太多，久而久之，下屬就不會動腦子，老板怎么說，他就怎么干。這樣的情況，下屬很難成長起來。等到老板感覺自己精力不夠時，環(huán)顧四周，發(fā)現(xiàn)沒有人可用。

第二，對人要求苛刻。

一般技術(shù)（或?qū)I(yè)）出身的老板對人要求比較苛刻，追求理想化，喜歡鉆牛角尖，非黑即白，看人喜歡關(guān)注不足和缺點，喜歡盯住“陰暗面”不放。

記得有位企業(yè)做得比較成功的老板對我說，在企業(yè)里，他做不到的事情，就不會要求員工做到。其實他只是說對了一半，還有一句是：很多事情，即使自己做到了，也不能要求下屬做到，所謂“嚴(yán)于律己，寬以待人”。實踐表明，凡是對人要求比較苛刻的人，很難帶好隊伍。沒有團(tuán)隊，事業(yè)也就做不大。

第三，不愿意分享。

C企業(yè)和D企業(yè)是同行，20世紀(jì)80-90年代，D企業(yè)做得非常成功，比C企業(yè)好，但現(xiàn)在已經(jīng)衰落，而C企業(yè)現(xiàn)在非常知名。我曾經(jīng)研究過D企業(yè)衰敗的原因，其中一位知情者給我講了一個故事，說明C老板和D老板之間的差異。

C企業(yè)的員工經(jīng)常“忽悠”老板換高級車，如果C老板換成賓利車，C企業(yè)的很多經(jīng)理人就換成奔馳和寶馬。C企業(yè)堅持業(yè)績導(dǎo)向，誰貢獻(xiàn)大，誰獲得的回報也大，經(jīng)理人薪酬高是業(yè)界出了名的。

D老板平時不喜歡開車，雖然有輛奔馳，但除了有重要客人和領(lǐng)導(dǎo)人來訪以外，每天為了鍛煉身體都騎自行車上下班。D老板始終搞不懂年輕經(jīng)理們?yōu)楹蜗矚g開好車，因為D老板不喜歡物質(zhì)享受，他也假定員工和他是一樣的，所以他始終把自己企業(yè)的經(jīng)理人薪酬定得比較低。

結(jié)果，C企業(yè)越發(fā)展越好，而D企業(yè)從當(dāng)初的輝煌逐步走向沒落。事實上，C老板具有很強(qiáng)的分享意識，經(jīng)理人隊伍非常強(qiáng)，這是業(yè)界所公認(rèn)的。而D老板以己之心衡量別人，缺乏分享意識，幾乎沒有像樣的經(jīng)理人隊伍。

第四，不念“舊情”。

老板如何對待創(chuàng)業(yè)元老，可以清晰地判斷出老板是一個什么樣的人。妥善安排創(chuàng)業(yè)元老，屬于一家企業(yè)道德層面的事情。

有人說老板不能有“二奶”情節(jié)：在創(chuàng)業(yè)的時候，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊工資低、待遇差，但他們起早貪黑、忠于企業(yè)、奮力拼搏；等到企業(yè)度過生存期發(fā)展起來了，老板就覺得他們水平不行、文化素質(zhì)不高、不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展、“橫豎看不上眼”，于是把元老們趕出企業(yè)。但有的老板就能妥善安排好元老們的問題，無論是物質(zhì)利益方面，還是讓創(chuàng)業(yè)元老找到合適的崗位繼續(xù)發(fā)揮作用方面，考慮得都比較周到。

經(jīng)理人加盟一家企業(yè)，一定要了解清楚老板是如何對待創(chuàng)業(yè)元老的。對那些不念“舊情”的老板，經(jīng)理人一定要小心，元老的今天就可能就是你的明天。

2.知識水平不高

看到這一點，很多人會提出許多反對意見，認(rèn)為與實際不符。許多企業(yè)老板知識水平不高，但企業(yè)做得很大，這似乎成了年輕人勵志的好教材。

我認(rèn)真思考過老板的知識水平與事業(yè)成功的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)老板的見識和悟性比單純的知識水平更重要，所謂見多識廣、觸類旁通。在機(jī)會大于能力的時代，把握機(jī)會的能力更重要。

但這里我只從一個角度來說明知識的重要性。人的知識水平和接受新事物（理念）的能力以及自我改變的能力密切相關(guān)。俗話說，“秀才遇到兵，有理說不清”，一般來說，經(jīng)理人與知識水平不高的老板溝通、磨合的成本比較高。現(xiàn)實中存在知識水平不高的老板把企業(yè)做得很成功的例子（打造優(yōu)秀的干部和員工隊伍），但這種情況是小概率事件。

經(jīng)理人在選擇加盟企業(yè)的時候，老板的知識水平是一個較為重要的參考變量（注意不是決定因素）。據(jù)我的觀察，想讓知識水平不高的人明白事理難度有些大，想讓他改變更難。很多時候，他們認(rèn)“死理”。明白事理和改變自己是老板本人的事情，別人很難代替。經(jīng)理人與知識水平不高的老板打交道，風(fēng)險就在于此。

這不是對知識水平不高的老板的偏見，只是可能性，不是必然性。

經(jīng)理人選擇這樣的企業(yè)會有風(fēng)險

1.創(chuàng)業(yè)10年，銷售收入還未過億

銷售收入是判斷一家企業(yè)的主要指標(biāo)。大多數(shù)老板都想把企業(yè)規(guī)模做大，把平臺做大，以便吸引更多、更好的資源。企業(yè)在一個行業(yè)創(chuàng)業(yè)10年以上，銷售收入還沒有過億，這說明企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的選擇可能有問題。

一方面可能是市場容量本身就比較小。例如，一些細(xì)分市場的企業(yè)。另一方面雖然市場容量比較大，但企業(yè)很難做大。例如，一些軟件、創(chuàng)意企業(yè)。在這種情況下，經(jīng)理人不要以為自己的加盟就能扭轉(zhuǎn)乾坤、促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)增長。

還有一種情況，可能是老板自身的問題導(dǎo)致企業(yè)做不大，尤其是這個行業(yè)存在一些做得比較大的企業(yè)。企業(yè)做不大的原因很多，但與老板本人有關(guān)的原因可能是領(lǐng)導(dǎo)力不夠、格局不大等，即“老板封頂理論”。

我與很多企業(yè)老板有過深度溝通，發(fā)現(xiàn)企業(yè)做不大，與老板關(guān)系很大。這些老板普遍缺乏領(lǐng)導(dǎo)力，存在很多短板，沒有形成相對穩(wěn)定的核心團(tuán)隊。經(jīng)理人如果選擇這樣的企業(yè)一定要格外謹(jǐn)慎。經(jīng)理人很難改變老板。

根據(jù)我多年觀察，經(jīng)理人加盟一家創(chuàng)業(yè)多年，但銷售規(guī)模沒有大突破的企業(yè)，結(jié)局大多數(shù)情況下都是不好的。

2.招聘的高管一直很難存活

一家知名企業(yè)，一年招聘7名高管，但都只干了3個月左右就離開了，可想而知，這家企業(yè)是塊“鹽堿地”，不適合經(jīng)理人生存。如果經(jīng)理人要加盟的這類公司，在你加盟之前，很少有外聘高管供職超過3年，你就應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎。

一兩個外聘高管離職，可能是高管自身的問題。但大多數(shù)外聘高管都難存活，那企業(yè)本身出問題的可能性就比較大。外聘高管很難存活的企業(yè)，能否持續(xù)健康的發(fā)展十分令人懷疑。

3.家族企業(yè)

企業(yè)中存在家族成員，會增加企業(yè)的復(fù)雜度，給外聘的經(jīng)理人生存增加了一定

的難度。企業(yè)中存在家族成員究竟好還是不好，需要具體分析。

老板在創(chuàng)業(yè)的時候，企業(yè)能否存活是未知數(shù)，此時企業(yè)很難吸引優(yōu)秀人才加盟，即使能吸引到優(yōu)秀人才，高昂的薪酬也使老板難以承受。企業(yè)剛剛創(chuàng)立時，制度不完善，企業(yè)對人的要求可靠性大于能力。

老板在創(chuàng)業(yè)期一般會考慮使用兄弟姐妹等家族成員。在企業(yè)發(fā)展遇到困難和挫折時，很多人會選擇拍拍屁股走人，只有家族成員會一直堅守，顯示出較高的可靠性。所以家族企業(yè)的形成具有一定的歷史性和現(xiàn)實性，不能簡單地說家族企業(yè)好或者不好。

如果企業(yè)存在家族成員，經(jīng)理人選擇加盟的時候就需要謹(jǐn)慎考慮，關(guān)鍵是看老板如何處理不能勝任崗位的家族成員。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大和規(guī)范程度增加，不能勝任的家族成員應(yīng)該陸續(xù)退出企業(yè)，如果某個家族成員能力確實比較強(qiáng)，老板應(yīng)該考慮單獨給他一片天地。

4.沒有形成真正的核心

一般較為成功的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊里，肯定有一個核心人物，他很有威望，老成持重，能團(tuán)結(jié)別人，受到團(tuán)隊其他成員的普遍尊重。

梳理這個核心人物的成長史，可能會發(fā)現(xiàn)他在孩提時代或大學(xué)時代，就是“孩子王”或具有“leader氣質(zhì)”。中國有句俗話“三歲看大、七歲看老”，很多人從小就能看出他成年以后的一些端倪。

當(dāng)然這并不是絕對的，因為具有潛質(zhì)的人成功的可能性比較大，但并不是必然，只是概率更大。一個人日后能否成就事業(yè)，關(guān)鍵要看能否組建團(tuán)隊，能否建立一個組織，并通過自身的品質(zhì)和能力贏得團(tuán)隊或組織的認(rèn)可，成為團(tuán)隊或組織的核心。

如果沒有這個核心人物，一個團(tuán)隊就很難有凝聚力，并會經(jīng)常處于“爭斗之中”，很難成為一個真正具有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊。一個理想團(tuán)隊，具有一個核心，或具有一個權(quán)威，但這個核心人物不以核心自居，平等對待團(tuán)隊其他成員。

一個團(tuán)隊之中，如果大家勢力相當(dāng)，誰也不服誰，就會給團(tuán)隊帶來麻煩。所謂“一山不容二虎，除非一公一母”。但凡出現(xiàn)這種情況，團(tuán)隊“善始”容易，而“善終”很難。剛剛開始創(chuàng)業(yè)時，大家之間“誰是核心”的矛盾并不突出。一旦創(chuàng)業(yè)取得了一定的成功，“誰是核心”的問題就突出了。

這本質(zhì)上是權(quán)力爭斗，是一種普遍現(xiàn)象。爭斗的結(jié)果必然是有人離開，有人讓步，大家相互妥協(xié)，形成相對穩(wěn)定的“一個核心”結(jié)構(gòu)。這和人自身的原因關(guān)系并不大，也很難用什么相處之道來解決。

有一家企業(yè)發(fā)展勢頭比較好，近幾年擴(kuò)張較快，需要大量的人才加盟。企業(yè)每年通過獵頭招聘很多經(jīng)理人，但留下來的寥寥無幾。與企業(yè)高管們溝通，發(fā)現(xiàn)他們有追求、有使命感，是一支干事業(yè)的團(tuán)隊，但為什么留不住經(jīng)理人？

究其原因，原來出任高層管理者的股東之間，大多數(shù)時候意見不一致，致使下面的人不知道怎么辦。很多經(jīng)理人忍受不了這種情況，選擇離開。這家企業(yè)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊基本上都是大學(xué)同學(xué)、過去的同事。他們各自的股份差異不大，董事長的股份只比別的股東多出幾個百分點。

董事長的長處和短處都很明顯，個別股東的能力也很強(qiáng)，很多時候誰也不服誰，企業(yè)沒有形成一定的權(quán)威，經(jīng)營班子沒有形成核心。企業(yè)的治理機(jī)制不完善導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部“政治化”“復(fù)雜化”。

大多數(shù)經(jīng)理人很難適應(yīng)這種環(huán)境，不知道究竟聽誰的。經(jīng)理人原來加盟的時候，一心想在這個平臺上大展宏圖，但事實是工作中處處需要經(jīng)理人協(xié)調(diào)上層關(guān)系，稍有不慎就會得罪某位股東。經(jīng)理們感到無比困惑和郁悶。

經(jīng)理人選擇企業(yè)平臺的時候，必須考慮企業(yè)是否已經(jīng)形成領(lǐng)導(dǎo)核心。否則，加盟以后經(jīng)理人所面臨的風(fēng)險比較大。但這種情況屬于企業(yè)深層次問題，通過與高管簡單的溝通很難做出判斷。經(jīng)理人只有在與股東接觸的過程中，通過一些現(xiàn)象進(jìn)行判斷。

5.薪酬差距過大

在職場中，一而再、再而三地出現(xiàn)這樣的情景：某位企業(yè)老板為了彌補(bǔ)企業(yè)短板，對人才引入不惜代價。那些擁有驕人經(jīng)歷、自我感覺良好的精英，拿著高于企業(yè)同等職位人員幾倍的薪酬，信誓旦旦地加盟，但很快就會黯然出局。

我曾經(jīng)和許多職場精英探討過平臺的選擇問題，其中有一點比較有意思，那些優(yōu)秀的經(jīng)理人，判斷一個平臺適不適合自己發(fā)展的時候，關(guān)注核心團(tuán)隊成員之間的薪酬差距，如果自己的預(yù)期薪酬超過企業(yè)同級別職位的2倍以上，即使老板答應(yīng)了自己要求的薪酬，也會放棄機(jī)會。

這種經(jīng)驗和調(diào)查研究結(jié)果是相符的。美國一家銀行曾經(jīng)請專業(yè)機(jī)構(gòu)研究一個問題，通過什么簡單的方法判斷企業(yè)管理的好壞。研究機(jī)構(gòu)的結(jié)論大大出乎人們的意料，他們發(fā)現(xiàn)管理比較好的企業(yè)，其核心團(tuán)隊成員之間的薪酬差距不大。

究其原因，從某種角度講，薪酬意味著責(zé)任和壓力。過高的薪酬意味老板對你的要求和期望也過高。老板認(rèn)為，你拿幾倍于人的工資，意味著你要做出幾倍于人的貢獻(xiàn)，你的能力應(yīng)該超出別人幾倍！其他同級別的人也會這么認(rèn)為，你的薪酬這么高（即使薪酬是保密的，也會很快透露出去），說明你的能力水平也很高。

遇到需要別人協(xié)同完成的時候，別人，尤其是同一級別的人會認(rèn)為：你工資最高，能力最強(qiáng)，你自己干吧！大家都是這種心態(tài)，你的結(jié)局就可想而知了。

經(jīng)理人選擇企業(yè)平臺的時候，如果擬加盟企業(yè)現(xiàn)有薪酬水平與你預(yù)期的薪酬水平差距太大——你的預(yù)期薪酬超出同級別職位的2倍以上，即使老板答應(yīng)你的薪酬要求，你也要謹(jǐn)慎選擇。 

這些只是我個人的經(jīng)驗之談，最多表明一個概率事件。現(xiàn)實中遇到這些情況，不要生搬硬套，而要多觀察多思考，謹(jǐn)慎決策。如果你選擇新的企業(yè)平臺，遇到了類似上述情況，表明你的選擇風(fēng)險較大，但不代表一定不能選擇。

對照以上幾條，老板們也請注意了，也許你需要檢討自身并從某些方面進(jìn)行改善、創(chuàng)新，以打破統(tǒng)計規(guī)律。