企業(yè)組織變革也需要洪荒之力嗎？

幾年下來，團隊成員來來往往的流動性挺大，這基本上是大部分企業(yè)的表層現(xiàn)狀，那么企業(yè)是否鑄就了鐵營盤呢？不打算把這篇文章寫成帶團隊的心得分享，講點很實際很客觀可能很難處理甚至很矛盾的組織變革。

請問，變天了，企業(yè)組織變革也需要洪荒之力嗎？

企業(yè)的本質(zhì)，是為社會解決問題。企業(yè)的業(yè)務組合和產(chǎn)品結構是該社會問題的解決方案。企業(yè)的戰(zhàn)略是企業(yè)為解決該社會問題而為社會制定的戰(zhàn)略。

領導力是先天的天賦加上后天的磨練與頓悟，企業(yè)管理者必須有領導力。10人以內(nèi)小團隊的帶領法則就一條，以身作則，其他東西可以先靠邊。隨著組織的壯大，冰山下面的問題逐漸顯露，除了以身先人，還需要有更多的科學管理，組織流程設計，激勵機制等。

如今很多企業(yè)的日子都不好過，企業(yè)組織也存在著這樣那樣的問題，于是想到了當年創(chuàng)業(yè)初期即使辛苦卻也美好的時候，還試圖想能否回到過去，這里面有個根本問題就是：缺兵少將，而缺少強兵強將的企業(yè)是無論如何都不能基業(yè)長青的。

對于民營企業(yè)而言，特別是規(guī)模到一定體量的企業(yè)，企業(yè)家本應分個輕重緩急，努力扮好三重角色：第一重角色是老板，想盡一切辦法收攏人才；第二重角色是董事長，做好企業(yè)戰(zhàn)略布局和關鍵性決策；第三重角色才是CEO，親自把控企業(yè)核心（創(chuàng)新）業(yè)務的進度和節(jié)奏。

打破現(xiàn)狀的想法和氣魄是可以的，只可惜有點像被局勢逼迫的感覺，但依舊不晚。而回到過去的念頭著實是無奈之舉，有著時間和空間的變換，要向前看才是明智之舉，碰到問題折返可以，但大方向不能逆反，復盤很重要。

每一次的成功和失敗不能簡簡單單含含糊糊總結，成功了就歸功自己能力強，失敗了就說別人不行，其他東西呢？人的初心和意念對于事情的成功起了巨大的作用，如果凝聚了一批人擁有同樣的初心和意念，那么成功是早晚的事情。

關于組織的模型理論有很多，比如直線型，U型，M型，混合型等。當然很多都已經(jīng)過時了，時代變了，天也變了。現(xiàn)在人就談變革，變革就是找死，不變革就是等死，有沒有去想過為什么會到了變革這個地步呢？

世界上沒有無緣無故的愛和恨的，從因果的角度看，組織無論發(fā)展到什么地步，都跟管理者有莫大關系。如果我們掩耳盜鈴去看問題，就很容易以偏概全，如何找到問題的核心呢？出現(xiàn)問題時候才意識到要趕緊去解決的領導者都是不合格的。

小時候長輩就告訴我修補房子要在天氣好的時候，而不是等到下雨天。緊急的事情和重要的事情哪個先做？冰凍三尺非一日之寒，為何非要到壯士斷腕才意識到痛呢？如果每一天每一次都能把好的向上的積極的沉淀，日復一日，年復一年，必然有很穩(wěn)健的根基。

產(chǎn)品賣不出去，產(chǎn)品賣不出價格，產(chǎn)品賣出去出現(xiàn)售后問題，尾款收不回來，賣產(chǎn)品的沒有足夠的動力，賣產(chǎn)品的人才不夠多，賣產(chǎn)品的專業(yè)性不夠，實施服務的出現(xiàn)了問題，實施服務的人缺乏責任心，前端到后端的利益鏈分配不合理，整體上人員沒有動力，談論問題總是避重就輕，不了解市場情報閉門造車，事情做不到位反而推及他人，或者干脆消極溝通……

林林總總，公司變成了過家家，干活的可能也不太情愿干活了，創(chuàng)造價值的評估標準激勵措施也沒有到位，又要馬兒跑又要馬兒不吃草，給馬兒草吃又發(fā)現(xiàn)此馬為劣馬，來了一匹烈馬又不能管住，還要先預支大量糧草……

招不到、留不住優(yōu)秀人才，是公司的現(xiàn)實。在這種情況下，對經(jīng)營者的要求就是：通過錘煉那些留在公司里的平凡的人，把他們培養(yǎng)成自己的左膀右臂，培養(yǎng)成合作伙伴，也就是培養(yǎng)成公司得力的干部。

該做的事情一定要做，不要總是覺得當下可以過去就過去，一個企業(yè)的進步看哪里？員工是不是進步了，收入增加了，更具備戰(zhàn)斗力了，吸引更多的有識之士加入共創(chuàng)未來？否則的話，怎么說企業(yè)是有前途的？

跟賣產(chǎn)品的原理是一樣的，你說產(chǎn)品好，最好得有實際的應用案例說明，最好市場上買過的都夸贊不錯，還沒有購買的心癢癢的，甚至競爭對手都敬畏你……激勵系統(tǒng)不是說想想就可以，要實實在在去規(guī)劃，去實施，去調(diào)整，不是糾結先有雞還是先有蛋，先付出還是先得到……

如果一直討論的范疇在于此，說明格局還是有點低，沒有分天下的格局，是沒有辦法得天下的。

沒有競爭的市場是什么？

寡頭也有競爭，完全壟斷才沒有競爭，什么叫完全壟斷？知道自來水公司么？一個城市就沒有兩家自來水公司。所以會提出擔憂，是因為還沒有牛逼到寡頭，更別提啥完全壟斷，那不是你的人生！壟斷競爭這個格局下，從來就逃不過價格戰(zhàn)這個坎，如何販賣價值呢？什么叫標準化作業(yè)？什么叫統(tǒng)一的形象品牌調(diào)性？什么叫超越顧客期望？……

做戰(zhàn)略規(guī)劃很多人會覺得逼格很高，要高瞻遠矚是沒錯，但不接地氣是有問題的，從下往上梳理戰(zhàn)略，從上往下執(zhí)行戰(zhàn)略戰(zhàn)術，這樣才接地氣。低價格的競爭者為何有人勝出？勝出者為何能夠低價持續(xù)經(jīng)營？派出的是什么團隊？談判的方式方法是什么？跟蹤的周期是多久？切入點和最終勝出點是什么？……

都知道知己知彼百戰(zhàn)不殆，現(xiàn)在情況是什么樣呢？自己的實力是心虛的，別人的實力是一頭霧水的，他們家的月亮沒有比我們家的圓。如果沒有創(chuàng)新的天賦，就不要閉門造車，或許來說所做的一切都是錯誤的，或許有許多環(huán)節(jié)是冗余的，不正視問題，避重就輕都不可取，最可怕的是消極。

“你行你上，反正我不承認”、“你行你上，反正我不接受”、“你行你上，反正我不執(zhí)行”……只有弱者才追求對話的公平，偏離了軌道的溝通就剩扯皮了，沒有任何實際的意義，我們的目的去哪兒了？雙方都要有溝通的心態(tài)，雙方都要保證一定的坦誠，偏離軌道時候還得拉的回來。

試問父母會因為自己家小孩在某一次的目標沒有達成以不愛你不管你來要挾嗎？小孩會因為自己苦了累了努力無果而對父母的要求產(chǎn)生不良情緒倒是常見的。那么父母和小孩之間的溝通是對等的嗎？

同等價格競爭呢？高價格的競爭呢？

調(diào)研也是一種學習。以強者為師，才能超越強者。

商業(yè)模式誰都可以模仿。但是，成功者永遠是少數(shù)。優(yōu)秀的企業(yè)關鍵是具備構筑商業(yè)模式相應的核心競爭力。核心競爭力的內(nèi)容包含：股東結構，領軍人物，團隊，研發(fā)，專業(yè)性，業(yè)務管理模式，信息技術應用，財務策略，發(fā)展歷史等等。

自我麻醉是可笑的，千萬別自詡夫唯不爭，天下莫與之爭，沒到那份上呢。一個企業(yè)有沒有前途，關鍵的關鍵在于有一個很好的領導核心力量。企業(yè)最高領導人或創(chuàng)業(yè)者及其合作伙伴，必須全力以赴打造的是一個堅強領導核心力量。這是管理的起點，沒有領導力就沒有管理，就沒有未來事業(yè)的成就。

古人講，事業(yè)即人，要依靠堅強的核心力量去領導一個事業(yè)。這種領導的核心力量，不可能是花錢買來的，也不可能是簡單拼湊起來的，所謂依靠軍閥打不了天下。中國的歷史表明，古往今來，成大業(yè)者，都是從培養(yǎng)核心力量開始的。

沒有一個領導的核心力量，一切免談，什么理想追求、使命愿景、戰(zhàn)略目標等等，都是白搭。堅強的領導核心力量必須統(tǒng)一于道義，而不能統(tǒng)一于金錢。必須在金錢之上，有更高的道義方面的追求。按照《基業(yè)長青》一書的說法，就是利潤之上的追求。百年企業(yè)的領導階層，必須是一個道義集團而不是一個利益集團。

華為的老板在長達二十年的創(chuàng)業(yè)歷程中，主要的精力集中在三十多個要職要員身上。通常我們看華為公司的團隊都會覺得很有狼性文化，凝聚力夠，股權激勵很到位，大家都共享財富，這很容易看出來，有一點大家忽略了，那就是華為創(chuàng)建了大型的知識庫。這個知識庫是專門針對核心部門每一次碰到的問題以及處理過程方式的積淀，這么些年下來已經(jīng)成為華為的寶典了。

傳承是一個企業(yè)非常了不起的功績。都知道現(xiàn)在人的個性化，組織越來越難管理了，而這個潮流下，如何實現(xiàn)凝聚一批人做一件偉大的事情呢？值得每個企業(yè)家深思。

太上不知有之，無為而治，這是企業(yè)文化滲透到每個員工的內(nèi)心里去了，對于當下所有企業(yè)都是一種高尚的追求。我特別看重的是價值觀的一致，沒有統(tǒng)一的價值觀就無法保證大家是為了同一個目標去努力，同床異夢是很可怕的，早晚出事。很多東西，當局者迷旁觀者清，或者當局者故意迷，當局者不愿意清。朦朧的東西短時間內(nèi)是沒有什么大害處，但慢性毒藥發(fā)作的后果很嚴重。

管理到底是什么呢？

有經(jīng)典的書籍自己可以看看，我不是理論派，說了也不到位，我的基本準則是要管住總體的方向和目標，理解執(zhí)行團隊能力，匹配相應的資源推動前進。有利潤的企業(yè)才能生存，如何光明正大追求利潤呢？如何把你家的產(chǎn)品源源不斷賣出去并把錢源源不斷收到口袋呢？

每個企業(yè)的鏈環(huán)都有相似的，做好產(chǎn)品的，把產(chǎn)品賣出去，產(chǎn)品進行實施落地的。我說很多企業(yè)的產(chǎn)品是原材料就是太過于專業(yè)化的東西，同時也是產(chǎn)生溢價的源頭。

雖然現(xiàn)在看起來網(wǎng)絡信息爆炸，大家可以無所不知，但是消費者實際上都是懶惰的，真沒有多少人為了買個什么東西把這個東西給完全搞透了，最終產(chǎn)生決定的思考一定是基于信任。那企業(yè)圍繞客戶的戰(zhàn)略是什么？什么才是真正的以客戶為導向呢？

消除信息不對稱，打造透明公正的交易環(huán)境，這是未來的總體趨勢，社會的進化會讓原來通過信息不對稱來獲取利潤的環(huán)節(jié)逐步減掉，最終大家都是赤裸相見，沒有什么好隱瞞的，產(chǎn)生的溢價只是基于品牌的人格化，喜歡你的會很喜歡，很可能會一直喜歡，不喜歡你的很可能一輩子都不會找你。

實際上如果有閑職部門就說明企業(yè)組織架構有問題，要想讓每個部門都成為關鍵部門，各個部門之間的對接必須是無縫的，這是針對部門來說，集團公司就針對各個分公司之間的聯(lián)系來說，企業(yè)的業(yè)務流設置，信息鏈傳遞，執(zhí)行層落地，利益鏈分配等環(huán)節(jié)都要一個跟上一個。

不同企業(yè)采用的商業(yè)模式是不同的，估值模式也是不同的。

比如傳統(tǒng)制造業(yè)是屬于重資產(chǎn)企業(yè)，主要價值看的是凈資產(chǎn)，其次是盈利性；而第三產(chǎn)業(yè)，即服務業(yè)，相對來講就屬于輕資產(chǎn)企業(yè)，主要價值就是盈利性為主，其次才是凈資產(chǎn)。還有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，新興行業(yè)和高科技企業(yè)等，都是不盡相同的。通常來講，用一句話就要能說明白你企業(yè)的商業(yè)模式。

記得2014年春節(jié)放假期間看了兩部國外電影：神偷奶爸2+金蟬脫殼。當時我的點評有兩點：一個是做心愛的和親愛的守護神，除非造物者，一切皆有“漏洞”；另一個是老外的想法果然牛逼，永遠有個Plan B。

如果我們在組織變革發(fā)現(xiàn)某一類組織形態(tài)結構是僵化的，是對未來發(fā)展有阻礙的，那么引入新鮮血液，或許會有新的“泥鰍效應”。管理學上有個理論叫“沉默的證據(jù)”，說的是真正的大多數(shù)，絕對的大概率時間，都沉默無言，所以你不知道。善戰(zhàn)者，無智名，無勇功。

企業(yè)主通常在面對兩種不確定因素時候考慮會出現(xiàn)偏頗，一個是對企業(yè)的未來發(fā)展規(guī)劃方向不確定，也可以說是不知道誰是競爭對手，另外一個是對于引入新的力量能夠帶來的影響不確定，不知道不同的組合帶來的全新變化。到底是用成功來造就成功，還是用失敗來規(guī)避失敗？

不站在老板立場的員工沒前途，沒有員工思維的老板做不大。千難萬難，判斷最難。歷史的輪回總有相似的軌跡，當我們創(chuàng)業(yè)的時候，勝敗是很容易體現(xiàn)的，勝了就干成了，敗了就賠了。但當一個事業(yè)起來之后，你做出了一個關鍵的錯誤決策，你的市場可能還在增長。等到市場真的掉下來了，你可能還不認為自己錯，認為是“產(chǎn)品周期到了”。

在《創(chuàng)新者窘境》一書有這么一句話：在做任何商業(yè)計劃時，首先假定自己的預測全部都是錯誤的。

那什么是可知的呢？

做事情之前考慮三個要素：一是先考慮風險，二是考慮代價，三才考慮利益。有兩樣東西最能驅(qū)使人犯錯，一是利益誘惑，二是焦慮。

《孫子兵法》的出發(fā)點是這樣的，以失敗為假設前提，首先假定這事會失敗，其思考、分析、判斷、謀劃、決策都是圍繞避免失敗，減少代價，立于不敗之地，然后用謀略，等待一戰(zhàn)而定。

《孫子兵法》還有這么一句話：治政如治班分數(shù)治也。不管治理多少人，都跟治理少數(shù)人一樣，分開治理。這個道理跟戰(zhàn)場上的排兵布陣有共同之處，正奇轉(zhuǎn)換，虛實結合，變幻無窮。

企業(yè)所面對的環(huán)境是多重的，消費者、供應商，競爭對手，潛在的，直接的，跨界的？還有政府關系的處理，環(huán)境與發(fā)展的關系處理，企業(yè)創(chuàng)新，生態(tài)打造，產(chǎn)融結合，并購重組……

想起來未來既是美好的又是艱辛的，不然怎么叫創(chuàng)造生活？變革是危險的，硝煙彌漫的時候，該怎么辦？有句話這么講：上下同欲者勝。事實往往是這樣的，君臣異利，上下不同欲，怎么辦呢？

無恃其不來，恃吾有以待也，無恃其不攻，恃吾有所不可攻也。專業(yè)的事情要專業(yè)的人來干，專業(yè)的人要干好專業(yè)的事情。天要下雨，娘要嫁人，每個人忠于自己的角色責任，忠于職守和游戲規(guī)則，允許一切如其所是。