最優秀的企業才不怕自我顛覆呢，亞馬遜、谷歌、Facebook據說都用了這四招

盡管獨角獸公司的數目如此大增，但事實上，顛覆活動并不如人們想象中那么迅速。從2011年起上市的獨角獸公司當中，有超過40%公司的估值維持不變或者下降。有些觀察家認為，這個情況跟1990年代后期的互聯網泡沫有相似之處。

與此同時，像亞馬遜、谷歌、Facebook 這類科技巨頭雖然規模龐大，但它們卻能持續增長，而且表現不俗。這些既有業者有能力抵抗那些試圖超越他們的初創公司。那么他們成功的秘訣是什么呢？

答案似乎很簡單：公司必須實行自我吞噬（self-cannibalization）。自我吞噬的意思是，公司積極地淘汰一個產品或流程，并以另一個價值可能較低的產品或流程取代。具前瞻性的既有業者意識到，他們必須吞噬自己的產品，而不是把這個任務交給樂于接受這個挑戰的初創公司。

實行這個做法并不容易。畢竟，討論如何淘汰賺錢的業務，可能會讓人覺得不自在。不過，以下四個規則，能幫助一個組織各階層的經理在他們的日常工作中實踐這個原則，讓自我吞噬計劃取得長遠成功。

規則一：設立新業務單位，與舊企業競爭，并將此養成習慣

我們以中國的騰訊公司為例。公司于1998年11月成立，如今已經成為中國規模最大、使用量最多的互聯網服務門戶，而公司在過程中也成為了世界上規模最大的游戲公司。

早在桌上型電腦依舊稱霸的時候，騰訊以自己的 QQ 服務，在線上即時通訊領域中占主導地位。（QQ 與美國的 ICQ 相似。）隨著智能手機和移動技術的興起，QQ 無法吸引新的用戶。騰訊的高層迅速地在廣東省一個遠離深圳總部的地點成立了一個新的團隊。他們委托一個工程師小組將社交媒體平臺重新設計，并賦予這個小組絕對權力，吞噬現有的 QQ 產品。于是，微信便誕生了。

自那時起，微信不斷推出新服務，例如，移動支付、醫生預約、報案、召出租車、視頻會議、移動銀行服務。微博目前擁有超過6.9億名活躍用戶，而這個數字目前還在增長當中。微博在2013年8月開始在全球各地推出一系列品質優越的新游戲，旨在顛覆騰訊的核心業務。

在史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）的領導下，蘋果公司的其中一個主要焦點，同樣也是在現有的業務沒落之前吞噬該業務。2005年，消費者對 iPod Mini 的需求還是很大的時候，蘋果推出了 Nano。此舉等于是銷毀了一個現有產品的收入流。另外，當 iPod 的銷售量依舊直線上升的時候，喬布斯推出了 iPhone，將 iPod、手機、互聯網功能合為一體。iPhone 推出的三年后，iPad 首次亮相了，盡管 iPad 可能會有一天減少 Mac 桌上型電腦的銷售量。蘋果公司用一個非常賺錢的業務換取一個未知的未來，但它的決心那么堅定。據說，喬布斯曾經說道：“要是你不吞噬自己，別人就會吞噬你。”

規則二：在衍生產品、平臺升級和突破性創新之間找到平衡

自我吞噬會在不同的層面上發生。公司在淘汰現有的產品和平臺的時候，可能會以越來越好的產品或平臺代替，也可能會以一個完全不同的事物代替。大多數公司會認為后者比較困難，但最優秀的公司兩者都會追求。

日本的 Recruit Holdings 是一家創立于1963年的出版與分類廣告公司。它的分類廣告業務已經演變成多種刊物。美食餐廳、美容院、婚宴場地等商家會在這些刊物中刊登廣告，而 Recruit 編輯團隊則會為刊物提供內容。（他們的風格和 Cosmo、Glamour 與 GQ 相似。） 自2000年代早期起，公司的許多刊物已經數字化。

公司的經理不是只是將雜志的內容數字化，而是建造了幾個網上平臺。運營經理有權力開發獨特的業務模式，同時自行推出衍生產品，以更好地為每個獨特的領域服務，而他們在過程中互相顛覆，互相競爭。

然而，很明顯的，公司要是不進行共同平臺升級的話，這群企業的潛力就會受到限制。Recruit 的高級管理人員于是開始奮力爭取一個統一的骨干平臺，而這次平臺升級將會更有效地滿足顧客的需求。他們為了這么做而放棄了許多重疊的產品，也因此淘汰了一些穩賺的業務，但整體的產品組合最終卻變得更緊密。

推出衍生產品和進行平臺升級固然重要，但是 Recruit 并沒有讓這些項目取代更有野心的創新。最近，公司意識到機器學習和人工智能的重要性，于是設立了一個小型人工智能實驗室，以專注于進行突破性的創新。為了幫助指導這項工作，前谷歌研究科學家阿龍·哈勒維（Alon Halevy）在2015年加入了公司。高層管理人員認為，人工智能有潛力重新定義 Recruit 的企業使命。這正是自我吞噬的極致表現。

規則三：設立一個旁路機制，讓人們直接向高層推銷概念

想要自我吞噬的公司所面臨的一個挑戰是，商業建議書在企業結構中往上傳達的當兒，具顛覆性的概念卻有可能輕易地被過濾掉。為了克服這種傾向，Recruit 會主持幾個“概念推銷日”，讓運營經理能夠完全繞過企業結構，直接向高管展示非傳統的方案。

Recruit 的一位不屈不撓的經理曾經多次游說公司設立網上教育業務，但他的幾位上司卻無法讓他的概念和公司現有的業務模式相一致。不過，他在某天晚上的概念推銷日展示他的概念時，董事會成員認為他的業務模式頗具信服力，結果批準提供種子資金，讓公司創立一個獨立單位。自那時起，這個新單位著重在網上“補習班”服務上，讓貧困學生有辦法在大學里爭得一席之位。

規則四：為企業設立目標，將部分收入投資在開發新產品上

1950年代品質運動之父愛德華·戴明（Edward Deming）曾經相信，無法衡量的東西，將無法得到管理。這句話用在企業增長上一樣成立。3M 公司因為采用30%規則而聞名。30%規則是：每個部門的收入，必須有30%來自該部門在過去四年中所推出的產品。像騰訊和 Recruit 這類公司也會嚴格地追蹤類似的指標，而這些公司的職員所得到的花紅，也會以這個目標是否成功實現為依據。

公司加入這樣的一個指標，將會讓公司更容易遵循第一個規則，因為一個鼓勵人們開發新產品的文化，將會更有可能考慮吞噬自己所取得的成功。不過，即使有了這樣的一個指標，衍生產品和突破性創新之間的平衡還是非常重要。

大型企業的一個基本優勢，在于它有能力根據自己以往的能力，為自己的產品和服務進行整合與重新改造。初創企業雖然反應快，但它們卻缺乏經驗。相比之下，大型企業則擁有豐富的知識和技能。它們反而缺乏精力，無法趁時間充足的時候將下一個增長動力商業化。不過，兩者未必一定是互斥的。一個既有業者若要將獨角獸公司拒之門外，就要考慮接受自我吞噬作為一個原則，同時遵循這幾個簡單規則。