3分鐘掌握世界上最偉大的管理工具——平衡計分卡

“平衡計分卡”是一種全新的績效衡量方法，同時也是一種戰略管理工具。它打破了傳統單一使用財務指標衡量業績的方法，在財務指標的基礎上融入了未來驅動因素，如客戶、業務流程、員工成長等。

如今，“平衡計分卡”被譽為“世界上最偉大的管理工具”，被《哈佛商業評論》評為 “75 年來最具影響力的管理工具”之一、“80年來最具影響力的十大管理理念”之一。

什么是“平衡計分卡”?

如今，管理者認識到，公司設定的衡量指標對績效有著巨大影響。但是，他們很少會把衡量指標作為戰略中必不可少的組成部分。

有效的績效衡量必須成為管理流程必不可少的一部分。“平衡計分卡”這一概念1992 年在《哈佛商業評論》上首次提出，它為管理人員提供了一種綜合性框架，將公司的戰略目標轉化成一套相互關聯的績效衡量指標。平衡計分卡遠不只是一種績效衡量手段，還是一種管理系統，能夠推動公司在生產、流程、客戶和市場開發等關鍵領域實現突破性的進步。

平衡計分卡(The Balanced Score Card，簡稱BSC），就是根據企業組織的戰略要求而精心設計的指標體系。
按照本文作者卡普蘭和諾頓的觀點，“平衡計分卡是一種績效管理的工具。它將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎”。

新的衡量指標與許多公司采用的傳統指標有幾項重要區別：

平衡計分卡并不是一種放諸四海而皆準的通用工具，不同的市場情況、產品戰略、競爭環境需要不同的平衡計分卡。不同的業務單元要設計不同的平衡計分卡，以使其與組織的使命、戰略、技術和文化相匹配。

事實上，要檢驗平衡計分卡是否成功，關鍵是看它的透明度：通過查看平衡計分卡的15~20 項衡量指標，人們應該能夠看清此業務單元的競爭戰略。

如何建立平衡計分卡？

每個組織都是獨特的，因此每個組織建立平衡計分卡的方法也應當是獨一無二的。

企業可以依照系統性的開發計劃來創建平衡計分卡，并鼓勵中高層管理人員投身到平衡計分卡的創建中來。以下是典型的項目實施步驟：

• 1. 準備工作

組織必須首先定義哪個業務單元適合使用最高級別的平衡計分卡。總體來說，平衡計分卡適用于有自己的客戶、分銷渠道、生產設備以及財務績效指標的業務單元。

• 2. 面談：第一輪

業務單元的每一位高級管理人員（通常有6~12 位）都會收到有關平衡計分卡的背景材料，以及描述公司愿景、使命和戰略的內部文檔。

計分卡的引導人員（要么是從外部聘請的咨詢師，要么是在公司里組織相關工作的管理人員）會與每位高管進行90 分鐘左右的面談，以獲得他們對公司戰略目標的一致支持，以及對平衡計分卡指標的初步提議。引導人員可能還會跟一些大股東面談，從而了解他們對業務單元財務績效的期望；同時還會和一些重要客戶會面，了解他們對一流供應商的期待是怎樣的。

• 3. 高管討論會：第一輪

最高管理團隊和引導人員聚在一起，進行平衡計分卡的開發流程（見表下圖）。在討論會上，高管團隊就提議的使命和戰略宣言進行論辯，直至達成共識。

與股東和客戶代表面談時所拍下的錄像，可以為高管團隊的討論提供外部視角。在定義關鍵成功因素之后，高管團隊制定出初步的平衡計分卡，該卡包含基于戰略目標的業務指標。通常，高管團隊為每個維度提議的指標遠不止四五個。盡管可以用意向投票的方式看看高管團隊認為哪些提議的指標重要性較低，但此時的關鍵并不在于縮小選擇范圍。

• 4. 面談：第二輪

引導人員對高管討論會進行回顧，整理和記錄談話內容，并就初步制定的平衡計分卡與高管人員進行一對一面談，還要針對有關平衡計分卡的實施問題收集意見。

• 5. 高管討論會：第二輪

在第二輪討論會中，高管團隊及其直接下屬，還有大量的中層管理人員一起就組織的愿景、戰略宣言以及平衡計分卡的初步方案展開辯論。與會者以小組形式進行討論，對提議的指標進行評價，并將各種正在實施的變革方案與指標掛鉤，同時開始制訂實施計劃。在討論會接近尾聲時，與會者要為每一項提議的指標制定延伸目標，包括設立目標改進率。

• 6. 高管討論會：第三輪

高管團隊成員會面，就愿景、目標以及前兩輪討論會中提出的指標達成最終共識；為平衡計分卡上的每個指標開發延伸指標；確定實現指標的初步行動方案。

高管團隊必須對實施方案達成一致意見，包括讓員工了解平衡計分卡、將平衡計分卡整合到公司的管理理念中，以及開發出能夠支持平衡計分卡的信息系統。

• 7. 實施

一個新成立的團隊為平衡計分卡制訂了一項實施計劃，包括將各項指標與公司的數據庫、信息系統相關聯，讓組織上下了解平衡計分卡，并鼓勵和推動分權制下的各部門開發二級指標。這個過程完成后，會獲得一些相關結果，比如一個全新的管理信息系統有可能被開發出來，它能將最高層業務單元的指標與基層的、特定場所的運營指標相關聯。

• 8. 周期性審閱

公司每個季度或每個月都要撰寫有關平衡計分卡指標的信息藍皮書，以供最高管理層審閱，并與分權制下的各分支機構、各部門的管理人員進行討論。平衡計分卡的各項指標每年都要重新討論，這項工作要作為戰略規劃、目標設定以及資源配置過程的一部分。

蘋果電腦公司：調整長期績效

蘋果電腦公司開發了一種平衡計分卡，把高層管理的重點放在這樣一種戰略上：擴大公司高層討論的范圍，討論不再局限于毛利率、股本回報率和市場份額。

蘋果公司成立了一個小型指導委員會，該委員會對高管團隊的考慮事項和戰略思想了如指掌。委員會選擇在四個維度上分別設立績效衡量類別，然后在每個類別中挑選多個衡量指標。

• 蘋果公司在財務維度上注重股東價值；

• 在客戶維度上，重視市場份額和客戶滿意度；

• 在內部流程維度上，強調核心競爭力；

• 在創新與改進維度上，關注員工的態度。

蘋果公司的管理層對這幾個類別的重視程度排序如下：

• 客戶滿意度

從歷史上看，蘋果公司一直以技術和產品為主導，通過設計更好的產品來參與競爭。該公司正在引進客戶滿意度指標，以引導員工將公司打造成客戶驅動型企業。J·D·鮑爾聯合公司（J. D. Power & Associates ）是一家客戶調研公司，為計算機行業提供服務，包括蘋果公司。然而，蘋果公司認為除了依靠J·D·鮑爾聯合公司以外，還要進行自己的獨立調研，因為他們認識到自己的客戶群不是單一的，而獨立調研能夠追蹤蘋果在全球主要細分市場的業務表現。

• 核心競爭力

蘋果公司的管理者希望員工高度關注某些核心能力：例如，友好的用戶界面、強大的軟件架構，以及高效的分銷系統。不過，他們也發現，對這些方面的績效考核可能很困難。因此，蘋果公司目前正在嘗試針對這些難以衡量的核心競爭能力，開發出量化指標。

• 員工的態度

蘋果公司每兩年對所有下屬機構進行一次全面的員工調查，而隨機挑選員工所展開的調查則更為頻繁。調查的問題涉及員工對公司戰略的理解程度，以及他們是否接到明確指令，要讓自己的工作成果與戰略保持一致。調查結果不僅能反映員工響應的實際水平，同時還反映響應的整體趨勢。

• 市場份額

對于蘋果公司的高管層而言，

市場份額實現關鍵性突破是十分重要的。這不僅是由于銷售增長會給公司帶來明顯好處，同時還因為提高市場份額能夠為蘋果的開發平臺吸引和留住軟件開發者。

• 股東價值

股東價值是平衡計分卡中的一項績效指標，盡管這項指標是績效的結果，而非驅動因素。此前，蘋果公司過分關注利潤率和銷售增長，忽視了未來的增長來自今日的投資；而設立股東價值指標就是為了對此進行修正。

股東價值指標可以衡量計劃中的投資，對公司業務發展和新業務創建所產生的影響。蘋果公司的大部分業務都是在職能部門的基礎上組織進行的，這些部門包括銷售、產品設計，以及全球性的制造和運營。因此，蘋果此前在計算股東價值時，只能對公司整體而不能對各部門進行計算；有了這一新的股東價值指標后，各主要業務單元的高管人員就可以評測部門的運營活動對公司整體估值的影響，還可以對新的商業創投項目進行評估。

盡管這五項衡量指標是最近才開發出來的，但它們已經幫助蘋果公司的高管層從多個方面關注公司戰略。

— 首先，蘋果公司的平衡計分卡主要用作規劃工具，而不是控制工具。換句話說，蘋果運用這些指標來調整公司績效的“長波”，而不是驅動運營變革。

— 再者，除了股東價值外，蘋果公司選擇的指標既能橫向又能縱向地推行到每個業務單元或部門。從縱向看，每一個衡量指標都可以細分成若干組成部分，從而評估每個部分如何幫助整個指標體系發揮作用。從橫向看，這些指標能反映出某個部門對某個領域的貢獻，例如設計與制造部門對客戶滿意度的貢獻。

— 此外，蘋果公司還發現，平衡計分卡在幫助他們啟動和優化項目方面，獲得了可衡量的數據。

蘋果公司設計的這五項績效指標，以業內最佳公司作為標桿。它們現在被用于創建商業計劃，而且會被整合到高管人員的薪酬方案中。