都說萬科管理層離不得，他們的管理方法到底有何過人之處？

為何“萬科核心管理團隊的價值得到業內的一致認可”？本文就來介紹一下萬科的管理方法，為萬科核心管理團隊估清價值。

萬科在管控模式具有濃重的集權色彩

自2006年調整以來，萬科采用的是相對而言集權的管理模式，具體結構如圖所示：

萬科管理上分為兩個大的系統，一個是地產系統。地產系統中分為二級三層管控體系，第一級是總部，第二級是按照城市設置的公司（萬科內部叫做一線公司），其中總部又分為集團總部和總部派出的4個區域本部，形成總部戰略、區域指導、一線執行的三層架構。

戰略、品牌、融資、研發和流程上，萬科總部會對一線公司就進行全力支持。除此之外，總部還從三個方面直接管控一線公司，避免一線公司脫離總部，此為其集權的部分：

1，投資。投資決策權在總部，一線公司要買任何一塊地，一個項目，都必須報由總部，需得到總部的同意方可動手；

2，財務。總部財務部管理其下任何一個一線公司的現金流管理和財務運營管理；

3，人事。一線公司的員工從總經理到普通員工分為五級，其中上面3級由總部直接任命，雖然一線公司可以推薦想要的人選，但最終的任命權在總部公司手中。

也就是說，一線公司基本上就形同前哨站，這個前哨戰可以打探消息，寫調查報告，最終得總公司拍板是否開打，就算打了，錢袋子還握在總部手上，回頭“空降”幾名管理人員接管公司。

總而言之，萬科在管控模式上具有濃重的集權色彩。這種集權模式，僅僅靠制度是很難施行的，得靠其他東西輔之。

首先是文化。王石四處張揚萬科文化的優越是有道理的，沒有文化的潤滑調劑，集權模式注定難以持久。萬科對文化、道德底線、價值觀的管控十分嚴謹。從總經理到員工的每一個萬科人，都要受到萬科文化的灌輸，保證整個團隊的價值觀一樣，能形成戰略共識。當一線公司的利益和總部公司的利益形成沖突的時候，能以集團利益最大化為準則，做出最優決策。

其次是嚴密的流程。萬科建立起了一套嚴密的管理流程，從質量、資金和人事等各方面進行管理。關鍵的地方，會有更加嚴密的制度流程形成層層制約，比如利用IT手段控制審批。透明和標準化的流程除了能讓普通員工更注重業務本身，而非與頂頭上司的人際往來，還降低了總部統一管理的難度。上文已經交待，萬科總部公司掌握一線公司的生死命脈，總部高管權力非比尋常，那么這種集權模式如果不采用嚴密和透明的流程，注定會走向官僚主義和腐敗。因此需要透明制度制衡高管權力，但是這種集權模式加上透明的流程，最終最大的權力將落入萬科的核心管理層。

最后就是績效了，形成一定的績效激勵制度，讓公司業務蒸蒸日上。

總體而言，萬科更像是秦政，一根竿子插到底，這與王石口中向往的西方現代制度有一定的差距。

這種管理制度雖然能夠增強萬科的核心管理層的權力，但從某種意義上來說也制約了一線企業的創造力。因此，萬科在2004年左右對組織結構、發展模式都進行了大變革，突出表現為對一線公司的授權。饒是如此，經由王石口中的“顛覆”后，萬科總部如今的管控模式仍顯集權，之前就更不用多言了。

這種管理層多，層級分明的管理模式不僅使得運作鏈過長，影響一定效率，更為嚴重的是萬科管理層權力過高，中層管理人員利益分配不足，久而久之成為缺乏主人翁意識，缺乏戰略意識，程序化辦事的庸才，對萬科提拔戰略性人才形成一定障礙。為此，萬科管理層推出事業合伙人制。

事業合伙人制增強萬科核心管理層的權力

寶萬之爭炒到最后，街坊老太太也能說出事業合伙人制，具體如何實施，效用如何，卻沒有幾人能說明白。

萬科事業合伙人制度操作如下：

1，跟投制度，萬科新投資的項目，原則上要求一線公司管理層和項目管理人員必須跟著公司一起投資，但是員工初始投資份額又不能超過項目峰值的5%。此制度不僅能夠解決新投資項目的資金不足，還能把項目管理人員和項目綁定在一起，增加其責任心。

2，股票機制，萬科形成一個合伙人持股計劃，將200多人的EP（經濟利潤）獎金合在一起去分時段購買萬科股票，然后共同持有萬科股票，未來的EP（經濟利潤）獎金將以股票的形式發放。

3，事業合伙制，根據投資項目，臨時組織項目合伙人參與任務，項目中拆分原有部分職務劃分，突破部門壁壘，隨時組建最優團隊攻堅項目。

雖然該制度有這些優勢所在：員工變成合伙人，領死工資的狀態變成為自己事業打拼的亢奮狀態，激勵萬科員工投入更多激情在工作當中，增強了萬科管理團隊的向心力，對外在人才也具有一定的吸引力。

但萬科的事業合伙人制核心目的在于幫助合伙人收獲更多的股權，從而增強核心管理層對企業的控制。萬科在2013年起開始截留部分高管年終獎，用于購買股票。對于中層領導而言，股權分散的他們最多成為核心管理層增加股本的工具，買賣股票的決定權也不在自己手里，持有萬科股票最多有分紅的權利。如果公司股票未受資本市場青睞，那么他們會遭遇無來由的風險。假如依據萬科事業合伙人制設計的初衷，最終萬科管理層增持到10%，核心管理團隊就有一定的籌碼選擇和哪個股東結盟，從而增加其話語權。

總結

無論萬科原有管理制度，還是如今的事業合伙人制度，都是旨在增強其核心管理層權力而設計。如此觀之，萬科核心管理層對該企業的操作運營有著非常重要的影響。從這個角度而言，萬科核心管理層的確是不可替代的。