通用電氣：想不被初創公司超越？大公司就內部創業

技術創新方面，我們在世界范圍內有7個全球研發中心，其中一個在硅谷剛剛成立，有700名軟件工程師，負責與通用公司的各部門協作。

商業創新方面，我們的首席營銷官貝絲· 康斯托克（Beth Comstock）負責領導一個特別小組；我是全球創新總監；蘇 ·西格爾（Sue Segal）是通用風投公司的總裁，他和一個授權團隊共同尋求商業路徑，以最大化利用我們的數千項專利。

1、善用“最低限度”

逾越公司政治、預算周期和其他企業的內部障礙是保持創新的核心。把大型組織的官僚主義和我們所創造的高技術性產品——如噴氣式飛機引擎、動力渦輪機、斷層掃描機等結合在一起看，你也許會望而卻步。

我們對此的解決方案是FastWorks，一套基于精益創業原則的體系。

假如你沒有意識到你的敵人就是企業文化，那么你必敗無疑。你必須進行自上而下的推動。在公司頂層尋求的不僅僅是資助，還有認同和理解。

我們曾經對公司高管們進行精益創業方面原則的訓練，并且告訴他們：“你們必須知道如何做這件事，因為如果你們不改變自己的行為觀念，我們就會完蛋。”另一方面則要賦予團隊工具和培訓。他們可能會說：“我想成為一名創業者，但是其他職能部門的扼制讓我感到窒息。財務部門說我必須證明創意的財務回報合理，法務部門說這風險太高，合規部門說監管人員對此會有疑問。”

獲得官僚主義企業文化認同的方式之一就是告訴所有人：“我們不是在孤注一擲。”我們不是要建設一個年產數千萬臺創新型設備的工廠。我們每年可以制造100萬臺冰箱，但是我們要致力于制造60臺具有顛覆性理念的冰箱。即便現在，“把這個想法交給工程團隊，三年后再看看進展如何”也僅是創新的一種老生常談，在我們這里，通常都是先投入3000萬美元再說。

通常情況下，如果你問：“我給你3萬美元和30天時間，你可以做出一臺樣機給我嗎？”工程師就會說：“你知道我做一臺樣機要花費多少錢嗎？我的產出會下降，損耗會提升，績效會一塌糊涂，我的年終考核就完蛋了。”這并不是因為我們的激勵體系有問題，而是因為這個體系是用來驅動一艘航空母艦的，而我們要做的并非航空母艦。

因此我們要告訴團隊，所謂可行產品里的“最低限度”并非僅僅指其功能特性，它還指需要使用和真正學習了解這些產品的最小客戶數量。你可以制造5臺機車樣機，分發給北美每家大的鐵路公司各1臺——就1臺，不是50臺，不是500 臺，更不是5000 臺——這樣就控制了系統風險。

這樣做的目的是要去發現市場需求，不是要立刻上規模，也不是要立刻盈利。這樣可以為我們開啟一扇窗口，去傾聽那些完全不一樣的想法。“我們并不知道它是不是一個偉大的創新，也并沒有想要讓世界為之震撼。我們只是想做一個小小的測試。”

2、制定正確的激勵體系

一些高管也曾經問過我們：“你們需要更多的人手嗎？”我們回答說：“不。”這可能是通用電氣史上第一次為人提供資源而被拒絕。其中只有兩個原因：第一，世界上沒有一家初創企業不會討論缺乏資源的問題，我們已經了解到問題不在于資源的多少，而在于你是否有正確的關注點；第二，如果這變成總部的意志，那將意味著失敗。

我們一直在傳播一個理念：通用電氣的部門配置是由部門自己來決定的。通用能源部的一個團隊創造了令人難以置信的大型復雜發動機，可以在電廠、變速器和配電系統中使用。他們希望在三個新的產品項目上嘗試FastWorks方法，嘗試著進入一個全新的領域。

接下來，他們將自行配置人員和資金，這才是關鍵點。我會給他們引薦一位創業家，指導他們如何在通用電氣內部建立創業項目。我們希望各個團隊能認同這樣的說法：“該創業項目必須綁定你們的自身利益。由你們投入自己的員工和資金，我們則將提供培訓、指導和工具來幫助你們。”

我們目前的薪酬計劃并不包括股份，但我們很愿意把它囊括在內。我曾經和一些人就眾包話題進行過視頻對話。無論你是否相信，我們確實將一些噴氣式飛機引擎零部件眾包出去了。在中標者中，第一名來自印度尼西亞，第二名來自匈牙利，第三名則來自波蘭。能從全球找到這么多聰明的人實在令人驚訝。那么問題就來了：“你愿意支付他多少錢呢？”我們支付給中標者7000美元。一些人會說：“通用電氣不是可以通過這些零部件賺數百萬美元嗎？”是的，我們可以。因此我們在嘗試給內部創業項目和外部眾包制定一個正確的激勵體系。

也有一些相反的觀點：當你在通用電氣內部創業，你有資源并且職業生涯穩定可期，但如果公司不提供適當的回報，你就會離開。所以我們意識到，需要讓員工將一部分薪酬與創業風險綁定，同時也讓他們獲得更高的回報。

分享一個可笑的故事：經理人總是說他們需要更多的創新者和承擔風險的人。于是我們的人力資源總監就和一些職位較高的經理們坐下來討論說：“如果我們要求他們去精益創業，就必須基于他們所開發的項目補償給他們高額獎金或股份權益。”經理們卻說：“你瘋了嗎？”這些曾經信誓旦旦地說“需要更多的創新者和風險承擔者”的人，卻在擔心公司的薪酬體系受到影響和沖擊。

3、要么更快地創新，要么被顛覆

關于創新的指導方面，有兩點值得指出：

一方面是從基于設備的商業模式向提供整體系統和方案的商業模式轉化。例如，我們用按小時提供能源的方式取代了為航空公司提供噴氣式飛機引擎。我們告訴一家發電廠：“我們將綁定風力電廠和太陽能電廠，為你們提供的能源越多，你支付給我們的錢就越多，因為這降低了你的運營成本。”這樣的業務對于一家從制造和銷售設備成長起來的企業來說是完全不同的。

另一方面是世界變得更加互聯、更加活躍——就發展速度而言，我們必須要么更快地創新，要么被顛覆。這無疑是一個讓我們深入挖掘行業知識和技術儲備的機會，我們必須按照市場節奏和競爭強度發展。

精益創業方法絕對是關鍵因素。杰夫·伊梅爾特在2013年致投資者的信中提到，他最近讀過的最好的兩本書是埃里克·萊斯寫的《精益創業》和戴維·基德爾（David Kidder）寫的《創業手冊》（The Startup Playbook）。

這是在這五頁信中唯一提到的兩本書，也揭示了一個事實：精益創業方法是對我們正在嘗試做的事產生核心影響的理念之一。每家公司都需要明白自己可以如何應用精益創業的理念。我們吸收了它的原理，并加以變化，為我們所用。

我們利用創新會計這一指標在項目有實質收入前去追蹤其進程。目前我們正積極追蹤大約十幾個項目，目標是識別指標，并開發創新會計技術。在評估項目是否已經達到產品/市場契合時，我們會看采用者的反饋。當那些引領市場的早期采用者們說“算我一個”時，我們就知道我們的產品已經達到了產品/市場契合。這并不像它看起來的那么主觀。

我們鼓勵人們去提出一個“好10倍”的方案：不是僅僅略強于競爭對手，而是比競爭對手好10倍，用戶會說：“我必須擁有它”。我就知道我們做到了。我們有讓醫院運行更好的軟件，它就像醫院的航空流量控制中心。如果你把這個軟件在醫院試用90天，90天后他們說“不要拿走這個軟件”，我們就知道自己已經達到產品/市場契合了。

4、創新規模化

對我們而言，一個補強型并購（Bolt-on acquisition）的規模通常在20億~40億美元之間，我們會維持這個規模。我們會投資一些能幫助我們快速提升的合作伙伴。比如，我們投資1億美元給從VMWare 分拆出來的 Pivotal 公司，投資3000萬美元給消費電子創業企業 Quirky。我們越來越傾向于盡早發現、自行發明，或尋求與我們的事業有協同效應的合作伙伴。

看看我們在硅谷全球研發中心都做了些什么。有700名軟件研發工程師從根本上都是為了在工業互聯網上的內生發展而存在的，而10年前的通用電氣公司主要是依靠并購來發展的。如今我們已經均衡多了。人才收購（Acqui-hire）方面我們還處在早期觀望階段。

創新規模化也很重要，我們在實體規模上非常具有獨特性。規?；年P鍵主要在于三個人才層級的培訓：高管、教練和普通員工。外部專家根據通用電氣的業務幫助我們培訓很多教練。我們目前有80到100名教練，在通用具體業務的項目中培訓員工。我們的目標是盡可能地快速擴大規模，但一定要保持質量。