什么管理模式導致美國軍隊頻出商界精英？

麥克雷文演講的題目是：“特種部隊的訓練故事對即將步入職場的青年有什么啟發”。這篇演講發人深省，影響力將來可能不亞于2005年喬布斯在斯坦福大學畢業典禮上做的那個“Stay Hungry, Stay Foolish”的著名演講。

這件事值得我們重視——一個軍人到著名大學做畢業演講，不是軍隊在向大學生學習，而是大學生在向軍隊學習！難道說現在在武器之外，軍隊里還有比大學還先進的思想嗎？

對美軍來說，真有。

以前我們常說，武器是戰爭的重要因素，但不是決定因素，決定戰爭勝負的主要因素是人而不是物。

軍隊的組織、管理、訓練方式，這些“人的因素”始終隨著時代在變。美軍對“人的因素”一直都在摸索和創新。武器的升級容易看到，“人的因素”的進步很難測量，我們有沒有可能忽略了美軍在這方面的“軟”創新呢？

我想借助幾本書，介紹一點美軍在“人的因素”方面的探索。在我看來這些創新并非是美國特色，而是被現代戰爭逼出來的一套方法，值得所有軍隊借鑒，甚至普通老百姓也在向軍隊學習——這些在實戰中檢驗過的新思想已被廣泛用于美國普通公司的組織和人員培養。

用極端環境培養人

麥克雷文講了海豹突擊隊的訓練給人的一些教訓。

一個最簡單的教訓是，你每天早上起來，應該先整理自己的床鋪，也就是疊被子。所以美軍也疊被子——為什么要疊被子呢？他說把疊被子這件事辦好，你就取得了一個小小的成就。如果每天以一個小小的成就開始的話，你就會養成一個習慣，激勵你這一天去成就更多的事，培養這么一種成就感。

這有點雞湯味道。不過如果一條雞湯能被軍事化地貫徹執行，它就不再是雞湯了。

每個訓練都可能有點精神意義。有時候士兵會因為一個非常小的錯誤而受到很大的懲罰。比如說衣著上有一點點不干凈的地方，就可能面臨一整天的體罰。

其實這個不講理的搞法主要不是為了讓人學會衣裝整潔，而是為了讓他體會到生活是不公平的。

麥克雷文說，現實生活中很多時候你就是會遇到很不講理的事，覺得不公平，但是你還是得繼續前進。這是對性格的一種磨煉。

類似的例子還有沒完成當天訓練指標會被加練兩個小時——搞這種懲罰就是為了把你整垮讓你退出，結果那些經常被要求加練而沒被整垮的士兵，都變得越來越強。

海豹突擊隊鼓勵底層士兵創新和冒險。有個障礙滑行紀錄很長時間無人能破，最后打破紀錄的是一個士兵采用了頭朝下的冒險下滑姿勢。訓練最后階段，要求士兵獨自在深夜游過一片有鯊魚的海域，還告訴他如果遇到鯊魚，不能逃跑，不能表現出恐懼——你不動，鯊魚可能自己就會游走，如果鯊魚真的攻擊你……你打它鼻子。

安全，并不是訓練官首要考慮的問題。

傳統上我們認為美國人喜歡搞個人主義，但海豹突擊隊非常強調團隊合作，比如搞小分隊形式的皮劃艇訓練。它通過各種集體行動向士兵傳遞的理念就是你一定要跟隊友配合。在特種訓練這樣必須一起拼命的殘酷條件下，你的膚色、教育程度、家庭背景、社會地位都不重要了，這是最能體現集體主義和人人平等的環境。

我們可以想見，一個剛畢業的大學生準備去社會上跟人競爭，雖然用不著拿生命冒險，但沒準也能用上海豹突擊隊的這些教訓。

事實上，海豹突擊隊對美式成功學的貢獻還包括管理學方面。2015年有本暢銷書叫Extreme Ownership（編者注：字面意思是“極端所有權”），兩個作者Jocko Willink和 Leif Babin以前都是海豹突擊隊軍官，退役之后成立了一個公司，專門幫商業公司訓練團隊。這本書講了很多團隊管理之道，深受好評。書中一個有意思的論點是領導“擁有”其團隊的所有錯誤和缺點——所以叫“ownership”，也就是說出了事他必須為團隊背黑鍋。

練兵先練心、講團結講平等、發揮基層士兵的創造性、要求干部以身作則，這些我們并不陌生。但是美軍似乎還多走了一步，那就是調動更大的“積極性”，給士兵更多的主動權——而且是逼著士兵學會自己作決定。

海軍陸戰隊（Marines）自詡不是一般的部隊，以最先到達戰場，最后離開戰場為榮，它特別強調士兵遇到情況得能自己拿主意。美軍兵源素質一般，很多是社會上整天無所事事的小混混，但海軍陸戰隊就有辦法讓這幫人學會控制局面。“服從命令聽指揮”，不是這支部隊全部的教條。

據Charles Duhigg在2016年的新書Smarter Faster Better: The Secrets of Being Productive in Life and Business（《更快更好更聰明：有效率地生活和工作的秘密》）中講，海軍陸戰隊有一個新兵訓練項目是上級突然指派一個小隊去打掃軍營廚房，但是具體做什么和怎么做一律不告訴你。新兵們根本沒干過這個活兒，各種東西應該規整到哪里，大型洗碗機應該怎么用，干到什么程度才算干凈，甚至去哪兒拿打掃工具，都不知道，只能自己看著辦。

等到小隊摸索著把廚房打掃完畢，軍官會出來點評他們在此過程中做出的各項決定。那些能突破性格局限去主動做決定的人受到特別的贊賞，比如一個平時害羞的小個子士兵就因為發現了番茄醬應該放哪里而被表揚。

海軍陸戰隊新兵的工資很低，但他們對軍隊的認同感和工作滿意度都非常高。

士兵們并不認為服役是一種犧牲，反而認為是一種新生。

“刻意練習”式的實戰訓練

美軍有個訓練手段，叫做“after-action review（AAR，行動后點評）”。西點軍校有人說，過去25年里，AAR已經徹底改變了整個陸軍。

“行動后點評”的意思是說，不管是在訓練結束之后，還是在真正的戰斗之后，所有士兵和軍官要一起討論這次行動的得失。不看職位高低，每個人必須暢所欲言，比如說下級要直言不諱地給上級指出錯誤，告訴他哪個地方指揮錯了。

這不就是即時反饋嗎？這不就是最近十幾年心理學流行的“刻意練習”概念嗎？美軍這個“群眾路線”，是付出了重大的代價才學會的——而且把它發揮到了極致。

AAR最早起源于越南戰爭。第二次世界大戰和朝鮮戰爭中美國空軍優勢都很強，空戰交換比能達到5∶1，甚至有時候是10∶1，也就是打掉對方五到十架飛機，自己才損失一架。可是在越南戰爭期間，美軍的F-4明明比越軍使用的米格-21性能好，可是交換比居然只有2.3∶1。由于無法承受這樣的損失，美軍在優勢的情況下居然被打怕了，干脆在1968年把空戰停止了一整年。

在沒有空戰的這一年期間，海軍想了一個新辦法去訓練飛行員，而空軍并沒有采用這個新辦法。過去舊的訓練方法是F-4飛行員對抗F-4飛行員，這兩個飛行員的思路都是一樣的，沒有針對性，他們不知道米格飛行員怎么想。

而海軍的這個新方法有三個原則。

第一，一切動作和結果都要記錄在案；

第二，訓練中的假想敵——藍軍——得有針對性，越真實越好，最好還要讓藍軍比紅軍更厲害

第三，必須進行行動后點評。點評中每個動作都可能受到質疑：當時為什么要做這個動作，你在想什么，如果換個做法會怎么樣。

結果一年后重新開始空戰，海軍的空戰交換比從2.4提升到了12.5。空軍堅持舊的訓練法，他們的交換比從2.3降低到了2.0。

從此之后，這個訓練方法向美國全軍推廣，陸軍也開始學習，而且學得很好。現在美軍各個訓練營地采用最真實的方法模擬敵情，AAR得到了徹底的執行。海軍最早使用AAR的訓練基地還被拍了電影，這就是著名的Top Gun（《壯志凌云》）。

在2015年的新書 Humans Are Underrated （編者注：《人類被低估了》）中，作者Geoff Colvin把美軍這個AAR拔高到了“人與機器競賽”這個哲學境界。

AAR這個刻意練習，練的并不僅僅是適應武器和戰場環境，最關鍵的是適應對手和隊友！你得學會判斷對手在想什么，還要知道隊友在想什么。這些都不是什么生硬的技戰術，這是人的思維。

現在高科技的條件下，老兵的價值反而更高——一個戰斗機飛行員如果經歷過五六次空戰還沒死，那他從此就戰無不勝了，統計表明他得再贏50到100次才有可能被擊落。也就是說，人在實戰中提高的速度，遠遠高于武器研發所帶來的提高速度。這件事意義重大！機器橫行的時代，人的價值到底在哪里？就在那些久經沙場的老兵的經驗里。

所以戰斗并不僅僅是武器對武器，歸根結底是人與人之間的斗爭。這不就是“人的因素”嗎？

向基層士兵放權

網上流傳一篇文章，說在信息化的今天，美軍的一個班長五分鐘之內就可以呼叫到航空兵的火力突擊，一個單兵兩分鐘內可以呼叫來地面的炮火支援，而且美軍的統帥部能直接指揮到單兵。

這個所謂“信息化”，并不是說美軍的通訊技術有什么了不起——難道別國軍隊就做不到讓統帥部直接跟前方聯系？這里面有一個更高級的哲學思想，那就是給基層士兵更大的自主權。

美軍在伊拉克戰爭中有一個很深刻的教訓。第二次海灣戰爭初期美國打得勢如破竹，把薩達姆也抓住了。可是后來在伊拉克駐扎期間，形勢越來越差，可以說是陷入了人民戰爭的汪洋大海。常常是拉姆斯菲爾德制定一個什么計劃，也在電腦里模擬了，地形什么的都對，讓軍隊嚴格地按照劇本去執行，結果到現場一打起來發現情況完全就不是那么回事。

根本不存在完美的計劃，打仗都是前線士兵摸著石頭過河。有句格言說沒有一個計劃能夠在第一次跟敵人接觸之后還繼續存在。所以打仗不能靠計劃。

美軍意識到單憑上級指揮官安排不行，必須由基層士兵根據前線情況臨時決定怎么辦，才能取得勝利。過去經典的決策方式，先有一個大局觀，然后一層壓一層執行，已經不好使了。

后來士兵們在實戰中總結經驗，居然學會了跟伊拉克當地人發展關系，通過“密切聯系群眾”的方式對付人民戰爭。

美軍這個思想轉變，甚至驚動了哲學家。在2012年出版的Too Big to Know（編者注：此書有中譯本，《知識的邊界》，山西人民出版社，2014）這本書里，普林斯頓大學哲學教授戴維·溫伯格（David Weinberger）專門就此采訪了西點軍校研究組織和領導方式機構的負責人安東尼·伯吉斯（Anthony Burgess）。一問發現不得了，這位負責人除了軍事，居然還了解認知科學和教育方面的專業知識。他專門研究現代戰爭條件下軍隊的指揮和領導，最關心的是一個作戰單位怎么在不可預知的環境中完成任務。

伯吉斯的新思想是，所謂領導力，不是來自作戰單位中的某一個人，而是作戰單位的一個整體屬性。

什么是領導力？

領導力就是這個隊伍是否對任務保持忠誠，能不能在任何情況下堅持完成任務。領導力就是如果客觀條件變了，隊伍能不能找到新辦法完成任務。領導力就是如果隊伍里有人受傷失去戰斗力，其他人能不能繼續完成任務。領導力就是在完成任務之后能不能主動轉換到新的作戰目標。

在電影《集結號》中，一個小分隊受命一個幾乎不可能的阻擊任務，付出了幾乎全體犧牲的代價，最后是在連長谷子地的堅持下把任務完成。而美軍現在對領導力的要求則是，哪怕戰斗一開始谷子地就犧牲了，剩下的士兵也能繼續完成任務，而且他們每個人都相信這個任務可以完成。

這樣的領導力，的確不是來自某個優秀領導，只能分布在整個作戰單位之中。

美軍把這點推向了極致，士兵不但可以事先提建議，而且在作戰過程中也有決策權，每個人都要發揮自己的組織力，權力分布在團隊之中，搞成了團隊決策。

我們可以想想這對公司意味著什么。分權，讓第一線人員自主決定怎么辦，最大的好處就是能對新局面做出迅速反應。這個去中心化，恰恰是現在公司管理學說上最流行的一個趨勢，而幾乎每一本講去中心化管理方式的書，都要拿美軍做個案例。

軍人應該是什么人

全世界媒體都喜歡報道美軍的各種劣跡，比如虐待戰俘、性騷擾、在日本強奸婦女之類。給人的印象就是你無非是武器厲害，你“人的因素”不行。

而事實上，美軍是一支把自己的教訓寫進MBA教材讓商界精英學習的軍隊。

海豹突擊隊的訓練，給人最大的啟發不是犧牲精神，而是具體的訓練技術。一點點地積累成就感、對不公平保持平常心、團隊的平等合作、領導人的責任感，這些都是非常有用的競爭能力。練成這些能力靠的是可模仿、可操作的訓練手段，而不是感動。

美國商界要向軍隊學習，因為軍隊的經驗來自戰場。公司的管理無非影響到賺不賺錢，軍隊的管理卻直接決定了生死存亡。

戰爭，是最極端的競爭環境，軍隊必須是最有力量和最有創新精神的隊伍。美軍可能是全世界最愿意研究人類組織方式的機構，比任何商學院都重視管理學。

這樣一個結果就是各大公司很喜歡招退伍軍官來擔任管理職位。資深項目經理這個工作就很適合軍人，一個指揮官能把年輕士兵組織起來完成復雜任務，就帶領一個工程師團隊把活干好。

再比如有個年薪中位數超過16萬美元的職位叫做Chief Information Officer（CIO，首席信息官），也經常讓退伍軍官做。軍隊里信息交流是比直接作戰更重要的事情，軍人干這個事情當然得心應手。

軍人，應該是勵志的榜樣，而不僅僅是感動的對象。

特別能吃苦，特別能犧牲，這些品質當然好，但是這樣的人不見得能成為年輕人的榜樣。如果你特別能戰斗、特別能把事辦成、特別能調動一切手段去取得勝利，這樣的能力更有吸引力。一個軍人是在極端環境下把敵人打死自己活著回來的，我們看到他應該肅然起敬，而不應該淚流滿面。

長久的和平，根本不用打仗，當然是最好的。但是從另一方面說，擁有一支經常打仗，善于總結作戰經驗，而且愿意把經驗分享給社會的軍隊，似乎也不錯。

尤其是這些仗都是在國外打的話。