Instagram高管授課：如何進行團隊量子化管理

我從沒想過自己會進入計算機科學行業，更沒想過成為一個部門經理。當我一開始在Oracle擔任工程師經理時，我簡直對這份工作反感到吐，最后我甚至跳到Netscape做了一份稍低級的工作。

　　然而，生活的妙處就在于它的不可預知性。在Netscape的工作讓我體驗到了前所未有的挑戰，這種挑戰太過重要，以至于我無法讓自己置身事外——不行，我得做個領頭人（也就是管理一支團隊），研究出一種高效的管理方式。

　　于是，我以設計機器或軟件系統的思路設計出了一套全新的管理模式，并獲得了生產率、產出雙豐收，團隊成員的幸福指數同時直線飆升。

　　用量化的方式來打造團隊有說不完的好處，它能讓不可預知的事情變得可知。而把這種模式帶入團隊管理，則能解決似乎無解的麻煩。

　　為何管理？為了所有想不到的結果

　　量子物理學有一項名為“疊加”的基礎原理，指的是：當物體的狀態未知且未經確認時，該物體同時擁有所有存在狀態。大家或許對原理不太熟悉，但大家一定知道著名的“薛定諤的貓”。

　　OK，我知道看到這兒有人會問，這和團隊管理有半毛錢關系嗎？聽我說。

　　每支團隊的項目都是那只“貓”，而每個團隊經理都需要決定要不要打開盒子看一看。畢竟我們知道，“觀察者效應”在企業里是真的存在的，你看一眼或許就會給項目帶來滅頂之災。

　　通常來說，一個團隊經理是這樣的：把隊員叫進辦公室說，“我是這樣想的……”，或者“我們或許可以從這個角度來考慮問題……”等等。這種話其實就是為項目增加價值的話，作為團隊經理，我們永遠都想給項目增加價值。但如果你以威權的方式做這些，那么你就封堵了團隊實現成功的多個途徑。

　　相反，如果你只是指出問題，描繪出成功的藍圖，那么所有指向成功的道路就都還存在，包括那些你自己都沒想到的。你要知道，你的團隊成員很可能會想出一個更好的解決方案，但如果你明確地指出了自己的想法，他們的思維也就被限制了。

　　當我還是一個菜鳥經理時，我曾經犯過許多次這種錯誤。我常常給團隊明確指出該怎么做，而當我發現他們正在走向錯誤的方向時，我會趕緊把他們拉回頭。聽起來我這么做并沒有錯，畢竟我們避免犯錯誤了呀。然而，我的一個導師告訴我，團隊只有在失敗中總結經驗才能獲得成長。

　　當我真正讀懂這句話后，我發現自己的想法也只有一半的正確性而已。那么另一半呢？另一半就是團隊的想法遠超我想象之外的情況。

　　早些懂這句話的話，我也不至于做了10年的傻瓜。

　　什么叫優秀的團隊經理？不是說避免的失敗越多越好，而是能夠讓每一條可能的道路走得更遠。

　　開始

　　那么，我們到底應該怎么做？你應當讓自己的問題避免對團隊產生太大的影響，確保每個人的創造力仍然存在。比如說：

　　我們還有別的提升營收的方式嗎？

　　你們都在哪里遇到了障礙？

　　假設你的目標是增加營收，而你就是無法突破2%的廣告點擊率。這是你可能會問：用戶每點擊一下廣告我們能獲得多少收入？為什么？團隊成員或許會回答：“就是這樣的啊。”然后你可以問；怎樣才能讓用戶多花些錢？

　　如果沒有人立即提出想法，你可以慢慢引導團隊思考。但要注意，你引導地越多，團隊的思考范圍就越窄，因此你必須要對自己的問題謹慎再謹慎。

　　當然如果團隊的意見太多，這也是個問題，只不過相較于前者，尚屬于比較好的問題。當這種情況產生時，你要構建一種模型，并向隊員發問：這些意見成功的幾率都有多少？讓團隊進行討論，并根據成功的幾率來對所有的意見進行排名。群體思維在這種情況下是能夠增加你的優勢的。

　　不論是意見太多，還是意見太少，永遠不要直接提出你作為團隊經理的觀點、意見或評價。

　　團隊量子化管理的5條原則

　　1.容納多種狀態，面向非凡的結果

　　傳統機械型的管理模式教導我們在引導團隊時，要鎖定一個目標，但這種模式如果要成功，團隊經理就必須比任何團隊成員都了解手上的項目。一個優秀的量子化經理會竭盡所能，策略化地組織團隊，然后抽出身來留給團隊發揮的空間。量子化經理會避免團隊走上既定的道路，而是確定特定的目標，并為團隊提供同等的空間與指導，也只有這樣，一個團隊才能收獲成功的無數種可能。

　　2.時時牢記觀察者效應

　　當大家已經破釜沉舟準備大干一場時，對一個團隊評頭論足可能會持續改變它的狀態，而這種狀態對于工作而言是非常不利的。量子化管理的藝術就在于，在確保“盒子”不被打開的情況下，發掘更多信息收集的途徑，為各種形式的成功或失敗做準備。

　　在提出啟發式問題的同時，我們其實就是在挑戰、改變工程師對于一個問題的思考方式。我們給困惑中的團隊提供了一種新的方式，用來解決看似無解的問題，而這過程也不至于阻礙現有工作走向成功的步伐。

　　3.清楚地知道何時打開那個“盒子”

　　所有的量子化經理最終都會發現，自己已經走到了不得不打開“盒子”的時候。遺憾的是，我們對于“盒子”中“貓”的存活狀態的預測很可能是錯的——除非我們說它同時存在多種狀態。

　　舉例說我們現在要完成一個里程碑計劃，所有的團隊成員都在夜以繼日地工作，大家興奮異常的同時也累極了。好的情況下，團隊能取得一些成果；但是如果沒有，也就是說如果這只“貓”死了，我們也就沒有必要還把盒子封閉著了。這種情況下，經理人們必須立即意識到發生了什么。

　　那么，這中間的技巧是什么？將你用于思考自己的想法的時間用來思考如何解決問題，設計出不帶任何偏見，能夠啟發思路的問題，或者通過微觀管理的方法釋放團隊的壓力。

　　4.理解并創造出戰略性的纏結

　　量子纏結的理論認為，在兩個或兩個以上的穩定粒子間，會有強的量子關聯。鑒于我們大多數人都沒有量子對撞機這種東西，我們可以用量子化管理模式來加強團隊之間的“纏結”，培養團隊的正能量。這種正能量不僅能加速項目的進展，提升工作質量，還能提振團隊的士氣。

　　那么，量子化管理的團隊纏結都有哪些類型？主要是以下幾種：

　　責任感——人天生有模仿的習慣，因此，團隊經理可以以相同的標準來要求自己和團隊成員懷有責任感，當你堅持一定標準的責任感時，團隊成員肯定也會跟隨你的作風。人總是希望自己的領導能鼓舞人心，因而當你設立了嚴格的責任標準時，你的團隊也會變得更有責任感。

　　同理心——當你的團隊與產品互動地越多時，他們對于結果的投入度也就越高，這一點在開發消費者軟件方面尤為明顯。拿Instagram來舉例，我用Instagram，我的團隊成員也用Instagram，因此我們的用戶對產品有什么抱怨我們完全能理解。如果你是在開發某種企業系統呢？那就尋找更加細節、外圍的方式來達到與用戶同感。

　　激勵政策——將團隊獎勵與項目成果結合起來，你一定可以收獲更好的結果，這種結果與僅僅是個人的業績提升不同，它是一種團隊的整體進步。我所說的獎勵并不一定是用金錢來計算的，全球影響、公司內的關注、職場的成長等等都可以成為激勵工程師的因素。許多經理人會忘記自己的認可有多么重要。你要知道，那么一群人為啥在玩兒命地工作？還不是為了讓你開心！因此，你要在適當的時候讓團隊成員知道，你確實因為他們的成績而開心了。如果你沒有適時表現出這種情緒，那么團隊成員的潛能將被大幅掩埋。

　　凝聚力——給工程師們足夠的空間和時間來培養感情，這么做能減少團隊壓力，激發創造力，提高工作效率。快樂、和諧的團隊能保證長期、積極的工作成果。有時候，我會喊上大家一起去聚個餐；如果我不在的話，我也會鼓勵他們組團出去玩玩。我之所以這樣做，是因為我知道，只有親近才能使團隊成員之間建立起和諧的關系。你對某人了解地越多，你也就越信任他。

　　5.挑戰自省

　　作為團隊經理，我們往往很難確定自己的量子化領導模式是否發揮了效用，因為——正如薛定諤的貓一樣——我們同時處于失敗與成功的狀態。但是，我們可以經常問問“盒子”之外的人——比如管理其他部門的同事——這對我們來說不僅是一次拓展思維的機會，也可以讓我們在擺脫團隊成果的基礎上不受限地發展。

　　量子化管理模式的運用

　　時間已經走到2016年，在當下的環境中，任何需要進行創新的公司再也不能像過去一樣，把機械、重復的工作甩給員工。員工們必須創新、挑戰，保持頭腦敏捷，快速反應，并跟上日新月異的時代節奏。

　　然而，當員工出現了這些革命性變化時，能夠意識到改進管理模式的重要性的公司仍然屈指可數。很少有公司能看到，傳統公司基礎設施大大削弱了團隊的生機與活力。

　　傳統觀點認為，確保團隊走在康莊大道上應當是老板、經理的責任；然而，太過顯眼的頭銜只會抑制創造力。如果團隊成員互相不知道對方職位高低，經驗多少，大家可以暢所欲言；反之，團隊成員們一定會三緘其口。

　　團隊經理們，請你們記住，千萬不要以為自己是最明智、最聰明的那一個。

　　作為量子化經理人，我清楚地知道，如果我們能抑制住預設道路的沖動，那我們獲得的回報將是無可匹敵的。當我們擔心自己的“盒子”已經處于失火的邊緣，而我們是唯一拿著滅火器的人時，我們仍然忍住了，沒有打開它。

　　我曾經多次遇到這種情況，讓我印象最深刻的是在上一個創企Luminate的時候。當時，我們的用戶交互度突然直線下滑，這讓我不禁胡思亂想，我們的“盒子”是不是已經著火了？我是不是要叫團隊趕緊做個滅火器？

　　作為公司的創始人，我不想失敗；作為一個人，我渴望得到他人的認可說，你的想法很棒；然而，作為一名量子化經理，我愣是把快滑出嘴邊的話吞了回去。因為我知道，一旦我說了些什么，團隊一定會把我的話當做救命稻草，死死抱著。相反，我告訴他們，成功代表著用戶交互度上漲300%。幾天后，我的團隊交出了一份解決方案，而這份解決方案是我磕破腦袋也想不出來的。結果嘛，自然是艷驚四座。

　　那次的事件之所以讓我記了這么長時間，是因為我認識到，不給團隊設定目的地，反而會讓我們更接近桃花源——而這一人間圣境，是我之前萬萬不敢奢望的。