這些“低語者”的顯著特點就是沒有領導者。相反地，每只單獨的鳥兒都遵循三個簡單的規則：移動到中心；跟隨附近的鄰鳥；以及不相互碰撞。這些規則保證了每個鳥兒的單獨行動，同時讓團體也能緊密地聚合在一起行動。
現今的每個組織都想取得一致和自主的統一。那么鳥兒和魚兒展現的方法對人是否有用呢？答案來自于令人詫異的領域：戰場。
幾個世紀以來，軍隊發展了管理“戰爭迷霧”的一系列方法。將軍需要保證戰略的一致性，而士兵需要自主地對變化的環境做出回應。軍隊的方案包括兩個部分：
指揮員的意圖宣布了戰役目的和成功條件。
作戰準則決定了士兵為達成戰役目的而需要做的決定。
作戰準則的正式定義非常重要：“這是作戰單位為了支持目標達成而指引行動的基礎原則。這種授權要求具體應用的判斷。”
對于鳥群來說，目的就是找到它們的棲息地。這意味著找到食物，按路線遷徙并活下來。上述3種簡單規則就是鳥群的作戰準則。規則本身不會告訴鳥群去哪里，但是能指引它們需要采取的行動（向中央移動，跟隨鄰鳥）。按照作戰準則的說法，這些就是“支持目標達成而對行動進行指引的基本原則”。
除了戰場之外，我們也能在其它地方發現準則的存在，這種準則就是憲政民主。比如，在美國，獨立宣言描述了“生命，自由和追求幸福”的目的。我們也有大量的法律，規則和條例來具體規定公民能做和不能做的事情。在這中間，憲法就是一種準則。它是“授權但是需要具體應用的判斷。”事實上，政府部門有一個完整分支對憲法進行解釋和應用。
讓我們回到商業世界，我們發現準則明顯地被忽略了。每個組織都有自己的使命陳述，政策和告訴人們怎么做事的過程。但是很少有組織有完整的，溝通過并且情境化的準則來對組織決策過程進行賦能。
沒有準則，經理們就不可能在組織不失去控制的情況下進行放權。相反地，領導者們更依賴于主動的監管。而要放權又不失控，就必須用賦能決策的原則來替代控制行為的過程。
雖然不多，還是有公司實現了從過程管控到原則管控的遷移。維基百科有自己的五大支柱。紅帽子公司引入了開放源原則。VISA有獲取混沌和次序的系統。谷歌有創新9大原則。亞馬遜有獨特的領導力原則。
亞馬遜是這么評價自己的領導力原則的：“我們的領導力原則不僅僅是掛在墻上的激勵口號。這些原則就像我們一樣正在勤奮工作著。亞馬遜每天都在使用這些原則，不管是在討論新項目的想法，還是決定對于客戶問題的最佳解決方案，或是在面試時。”好的決策原則幫助人們在復雜多變的環境下做出日常的決斷。
了解價值觀，目標和決策原則之間的不同點非常重要：價值觀是對你重要的東西。目標是你想看到的東西。原則是能幫助你決定的東西。所以“節儉”是價值觀，“省錢”是目標。“像花自己的錢一樣來花別人的錢”是原則。
價值觀和原則之間的一個差異就是它們的特性。原則可以“藏在”另一個原則之中，就像俄羅斯套娃一樣。亞馬遜有個“對客戶沉迷”的基本原則并從客戶回溯所有工作。這對產品開發，市場，客服都意味著不同的東西。維基百科對作者有特殊的原則，而這些原則隱藏在其5個支柱之中。敏捷軟件運動也有通用原則，對于看板和scrum則有相應的具體原則。
必須要留意到，向準則和原則管理進行轉變的過程不單單是戰術過程。這是對于管理思想的新思考方式。這不是替別人做決定，也不是授權別人做決定，這是創建原則讓別人能對自己的事情做決定。這是分散的網絡狀的組織采用的管理模式。
Current，通用電氣的一個數字電源服務業務單元正在進行這種轉型。和其他公司一樣，Current看到公司文化轉型的必要性。他們定義了公司文化，將其轉變為行為準則，并建立起體系和結構。但是正如公司全球人力總監Bethany Napoly指出的一樣，“行動依靠領導者來實施。我們的系統衡量的是領導者“對的”行為。
Current公司想要一個更快和支持指數級增長的文化。所以他們將關注點從文化和行為轉向文化準則和決策原則。照Bethany所說，“正是創建準則和相應的決策原則讓公司有了真正的組織文化變化。我們正從傳統的創建文化模式，定義文化特性和系統結構，向有機建立文化轉變，而這些無非就是對話，賦能和員工投入。”
如果你也要開始這樣的旅程，采取以下3步：
目的：重新回顧你的使命。這真的是大家共享的目標嗎？你有沒有一個能解釋如何達成目標的故事？
原則：從現有的價值觀入手。將這些價值觀變成決策的原則。然后找到真實的決策過程將這些原則進行比對。
催化：找到能幫助改變原則和幫助人們日常決策的催化師。將催化過程和學習過程合為一體。
當然我們得知道，這是一個迭代的過程。當所做的決定和使命或戰略不同時，看一看情況。這可能是決策者的責任。但是你可以從這些錯過的正確的原則中學習，并制定新的準則。重點是管理原則，而不是人。
通過創建決策原則，領導者能放手而不擔心失控，并能在不喪失速度的前提下構建框架。這是對一致性和自主性的平衡，并創建基于原則而不是過程的文化。這種方式對鳥兒，魚兒和戰士都適用。也許是時候在公司里面試一下了。
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