以下內容摘編自論壇。
彭劍鋒：剛才聽了海爾首席執行官張瑞敏先生的精彩演講，我自己的深刻體會是管理就是實踐，實踐是我們最偉大的老師。而且，在這么一個共享經濟、知識經濟、互聯互通的時代，實踐已經走在了理論的前面，使得我們這些理論研究者有一種強烈的緊迫感。
正如大家了解和看到的，海爾創業30多年來一直進行著變革，尤其是互聯網時代，海爾更是走在世界企業變革的前列，做時代的企業，進行前無古人的大膽嘗試，不斷地探索，不斷地變革。海爾的人單合一模式，對于轉型時期開創中國原創性的管理理論有什么樣的貢獻，能夠為中國企業的轉型和全球企業的變革帶來什么樣的啟示，今天我們很榮幸的邀請到了幾位嘉賓一起討論交流。
首先請海爾副總裁王筱楠女士簡單介紹下，在海爾在變革過程中，如何貫徹從HR到ER這么一種全新的人力資源理念，以及如何推動顛覆式的人力資源新模式的實施。
王筱楠：謝謝彭教授。我從組織、機制、人三個方面來分享海爾人力的變革實踐，重點是講講海爾提供了什么樣的ER平臺。
第一，人和組織方面的探索。為了適應互聯網時代，海爾正在探索按單聚散的組織模式。包括了按單聚散流程，支持小微操作的系統平臺，以及開放的人才吸引體系。
流程是人單合一模式的具體運用。人是員工，單就是用戶，合一就是把市場和員工連起來的。首先第一步是亮單，然后是自主申報，在冊和在線的員工都可以申報，第三步是開放競單，第四步是競單上崗，第五步是對賭契約的簽訂，第六步是動態優化。在整個流程中，最重要的有兩個，第一個是三預PK，包括預算、預案、預酬，要做好三預PK后才能競單。另外一個非常重要的就是動態優化的機制，小微和創客做得好，會繼續搶更大的單，分享到更多。相反，沒有做下去會進入優化環節。
在競單上崗，按單聚散動態優化過程中，人力資源靠什么來支持？海爾有一個龐大的創業資源開放平臺。例如海爾的創吧，它是線上線下的開放人才吸引平臺，能夠支持到所有的小微的人才供給，從人才蓄水開始到最后的發展提供全流程的人力資源的服務。人力在這里面，不再是傳統的到外邊去招人，而是在整個創吧的平臺上，把所有的人力資源模塊做成產品，并提供全流程的服務。到目前，創吧已經發布了9萬個機會，聚集了十幾萬創業資源在上面。而且現在海爾創吧，不光是用在海爾集團內部，而且已經開放給了其他企業，在創吧上聚集資源、聚集人才。
這個開放的人才吸引平臺，顛覆了傳統的選留育用，提供的是一個創業對接的平臺。舉一個例子，海爾洗衣機有一個社區小微，北京理工大學有一個學生叫楊帥，他就在社區創業平臺上，找到了自己的創業機會，專門為本校大學生提供洗衣服務。后來進一步發展，他把創業拓展到武漢地區的大學，又做了華東科技大學的社區洗衣的負責人。社區洗給在校大學生提供了創業機會，同時也連接到海爾后臺更大的創新平臺——HOPE平臺。我們大學生可以在里面把他們創新的主意拓展到HOPE平臺上來，后來就有了大學生創意的洗襪子的機器，洗襪機小微就誕生了。
第二，機制方面的探索。海爾單人酬機制的關鍵點是同一目標，同一薪源，這是在用戶付薪平臺上實現的。
我們有三類人，平臺主、小微主和創客。在海爾平臺上有兩類小微組織，一種是創業孵化小微，另一類就是轉型小微。
針對海爾內部不同類型的小微有六大類機制，比如對賭投入產出的機制、對賭跟投的機制、協同分享的機制等。像轉型小微，采用虛擬股權的跟投，跟投對象不實際持有小微的股權，但要拿出一定的對賭金進行對賭跟投，如果達成對賭目標，則對賭金溢價增值返還給員工，如果達不成對賭目標，對賭金進行折價，直至零值退出，這種機制解決了雖然不真實持股，但可以與小微進行綁定，收益共享，風險共擔。創業孵化小微，采用的是創客出資持股，是真實的股權。根據個人在小微的貢獻決定每個人的出資比例，出資持股后成為小微真正的股東，享有股東權利。另外還有協同分享的機制，這都是在用戶付薪的平臺上實現的。
第三，創客孵化加速方面的探索。大家都知道，以前海爾大學是企業內部的大學，培養員工的能力，當然這是非常重要的一個基礎。現在海爾大學不僅行使這個功能，而且成為一個開放的創客加速平臺，加速創客的孵化，為創客成長提供工具和資源的平臺，海爾大學會經常舉行公開課、訓練營、創客大賽等活動，通過吸引政府、高校、企業等資源為創業者加速。在海爾的人力資源體系里面有九大流程，都是用信息化的系統來支持的。這樣的流程驅動整個組織轉型，人從執行者變成一個創業者。
彭劍鋒：王總剛才主要是從操作層面上給大家介紹了海爾組織的變革過程、機制變革過程以及以及操作的具體方法。共享經濟時代，企業之間有許多的學習、交流和借鑒。
下面請其他幾位嘉賓，談談對海爾變革模式和互聯網時代組織與人新型關系的看法。
俞淇綱：剛剛上午聽了張瑞敏主席的講話，有深度，又很簡單，能夠把一些很復雜的事情說得簡單清晰。我本人也是從事企業管理25年了，組織變革我們企業也在做，12年前影兒就已經搞了自主經營體，但是那時候沒有退出機制。2010年以后，物聯網的變化越來越大，企業變革明顯不足。我帶著團隊先后兩次到海爾大學，我們一下子看清了方向，而且變革的方向更加明確。影兒實施了創客小組、合伙人項目、微商城項目，考核取向更加關注互聯網價值。現在團隊對組織變革的意愿增強，從懷疑到積極參與并優化原有組織變革項目。我非常看好海爾探索的這種模式，我們還在學習借鑒和探索中。
劉冠業：如新集團跟海爾有非常深刻的交流學習。很巧的，海爾集團1984年在中國大陸成立，剛好如新集團差不多時間進來大陸。如新進入大陸之后，我們思考如何讓我們的員工、讓我們的伙伴提升到一個高度，思考一個企業怎么走下去。海爾30多年全球化的歷程里面，從他們一開始創業的時候，一家公司開始可能是一個人的成功，一個人的英雄可以帶領一家小的企業、創新的企業，但是當你成為一個中型企業的時候，可能需要團隊。當你成為一家大型企業的時候，可能需要有制度。我們希望跟海爾學習一下，怎么樣把整個制度更加具體化，包括人單聚散，包括創客模式，包括人單合一的東西，這些看上去非常具體。海爾除了精神層面的體現，包括價值觀的建立，因為我認為在互聯網整個時代里面，作為一個未來新形態的企業，作為一個偉大的企業，不僅有制度可以驅動，它的成長是通過文化和價值觀來驅動的。
曾力：海爾是做電器，我們中興通訊是做電信。海爾是制造型企業，現在還在制造行業，中興通訊也是制造行業。海爾未來要做網器，中興通訊未來在做ICT，都有一些理想。這些年中興通訊多次到海爾交流和學習，確實有很多東西給我們很多借鑒。比較典型的，從我們人力資源管理這個領域，我個人覺得，人力資源管理者主要的著眼點都在人，但是我們過去的實踐和今天張首席演講給我的感受，我覺得我們反而要首先的去看組織。我們有很多企業的人力資源管理者，可以參與企業的組織設計、機制設計的一些工作，但是我也知道，我們絕大部分的人力資源部門，還參與不到這里面去。我們有很多人力資源部門的人員，還沒有權利和職責去做組織架構設計。但是我看如果說我們現在談激活組織、激活個人，激活個人的前提還在先激活組織，我們應該想盡辦法發揮自己的能量和智慧，去引領我們的企業，首先可能要做組織變革，在組織變革的前提下做機制的設計，才能最后談到人與組織的匹配，才能談到激活個人。
彭劍鋒：剛才三位嘉賓在談到組織與人的關系變革啟示的時候，都談到了組織，談到了組織文化和價值觀，談到了激活組織，也談到了組織變革項目。畢竟組織與人的關系的重構，從概念上來講是簡單的，但是真正到了操作層面上，它的細節是非常復雜的，著力點還在組織層面如何推動變革和支持變革。在這方面，幾位嘉賓在自己企業的變革實踐中有什么樣的經驗體會。
俞淇綱：目前，影兒正在企業內部積極探索創客小組、合伙人、微商城等創新模式。影兒有六個品牌，每個品牌都有自己的工廠。原有的生產模式是每個品牌各自為政，工廠只生產自己品牌的服裝。現在，影兒將工廠資源整合在一起，把六個品牌秋季產品生產訂單以“競單”的模式進行內外部資源搶單。從搶單的過程來看，產品質量和交貨期都做到事前算贏，化被動為主動，不僅提高了員工生產的積極主動性，而且實現了資源利用最大化、效益最大化的目的。
對于微商城項目，影兒為崗位設定基本標準，并將崗位開放給所有微商城項目的員工進行“競單上崗”。通過這樣一種形式，完全調動了員工的主動性，將“人單合一”體現的淋漓盡致。整個項目用20天完成。在這個過程中發現團隊對項目未來的期望與目標已超過公司對項目設定的目標。合伙人的內在動力通過“單、人、酬”爆發出來。團隊同時對項目的三期平臺化、四期時尚女性生態圈進行了可規劃與可行性調研。
所以，我認為，現代企業管理應重“理”而非“管”。“理事”為下、“理人”為中、“理人性”即商業模式為上。尤其，應從80、90后的人性特點與互聯網的變化中融合找出一條屬于自己行業、自己企業的道路。
劉冠業：如新和海爾在組織架構上有異曲同工之妙。作為直銷企業，如新的用戶即直銷商，或事業經營伙伴。作為服務支持團隊，如新的架構非常扁平，呈倒三角形狀，這都是為了能圍繞客戶的需求做快速反應。
人單合一雙贏模式改變了員工角色，從原來被動接受組織的指令到每個人都是自己的CEO，并組成直面市場的自組織即自主經營體，以此改變了傳統經濟下對市場反應遲緩的弊端，每個員工自主經營而不是被經營，員工可以自創新、自驅動、自運轉，在復雜多變的市場競爭中，以變制變，變中求勝。
如新在員工管理中一向強調員工的ownership和創企人精神。雖然還沒有形成真正意義上的自主經營體，但是在如新，員工在項目的發起和實施上有很高的自主權。例如，在如新，一個很大的項目的負責人，他的職級也許不是非常高，但是該負責人需要根據項目需求調配資源，包括人力和財力資源，并且對項目結果負責。即使是他的主管和更高階的管理層，也作為資源的一種有責任提供必要的支持和幫助。
今后如新更多的考慮怎么釋放每一個人的潛力，每個人的創客精神，達到他們個人的滿足，他們的需求滿足了，可以迸發他們的最大的創新能力，驅動企業成長。
曾力：中興通訊這幾年也在做一些嘗試，比如說我們現在的項目化運作，我們的項目化運作已經進入到從早期的工程領域、銷售領域、研發領域，現在已經擴展到公司的所有領域，包括我們的人力資源和我們的財務等等。中興通訊也從研發領域開始做大產品、系統級產品，到上千人的大系統組織的人力開發，這兩個管理動作與海爾現在做的開放式的平臺、動態的組織，包括變串聯為并聯基本上都是一樣的。但是我們現在確實還有比較大的差距，我們有形式了，但是后面做得好與不好還要看機制。人單合一和小微自組織，我看真正能夠發展起來，而且未來可能還會走得更好，還在于機制。我們回去也會進一步的去想，也跟內部的同事來討論，在機制設計上，我們可以再去借鑒一些東西，做一些突破。
其實，今天張首席的演講讓我有一種危機感，當全世界是我的人力資源部的時候，實際上也就證明我們不需要人力資源部了。因為企業靠的是互聯網新時代的人員組合、知識組合和智慧組合。
王筱楠：剛才曾總說的確實是趨勢。而且事實上海爾集團已經沒有人力資源部了。
曾力：我第一次去海爾的時候就是為了解答這個疑惑去的，怎么人力資源部就沒了呢？比如，今天聽到海爾大學，在組織變革過程中找到了自己新的定位，現在也很好，所以我覺得也許我們人力資源部會有新的空間。但是這種變化，確實是勢不可當。從我們通訊行業來看，馬上信息通訊領域第五代移動通訊就要到來了，當我們進入5G時代的時候，物聯網必然會成為我們影響和顛覆現在生活的一個重要的技術領域。我們會面臨一次信息互聯網的再一次的社會革命，在這個前提下全球的共享互聯，智慧的共享。我們今天看到的海爾還是在嘗試一些東西，未來可能都是我們必然要面對的東西，這種變化和趨勢，從我們做技術引領的企業上來講，已經看得很清楚。甚至我們現在有的時候在擔憂，在做這種技術推演的時候，我們真的在想未來人們面對的是一個什么樣的世界，但是只能是讓我們每一個人，每一個組織資源更加強大，效率更高。我們能夠更加去適應。
彭劍鋒：感謝剛才三位嘉賓非常精彩的分享。確實海爾的變革來講，本身也是探索性的，但是這種探索也可能就是我們未來人力資源的一個必然的發展趨勢，尤其是剛才曾總談到一個很重要的問題，全球都是我的人力資源部了，人力資源部干什么？海爾把人力資源部撤掉以后，人力資源作為企業經營的核心，我們怎么來經營這個核心？
王筱楠：我簡單介紹一下，海爾現在是自組織，我們叫還權小微，小微有了自己的用人權、決策權和分配權。不是簡單說我們把人力資源部撤了，而是人力資源的功能已經融入了小微里面去了，人力資源集團的和我們的各個平臺的人力資源做什么，就是我剛才說的搭建平臺，做人力資源的解決方案和產品提供給小微，這是集團人力資源和我們在各個平臺融入小微人力資源的功能。
比如，海爾的小微是根據用戶的需求，自然冒出來的小微，小微自組織過程中，我們有一個平臺來支持他的注冊，我們注冊的平臺給這個小微組織提供一個平臺，他能夠注冊，這個小微一旦注冊以后，他的戰略方向，他的預算預案都清楚了。而且一旦注冊有一個編號，就自動的申請到我們的“三表”，這個“三表”就是共贏共享的增值表，幫助小微實現預贏和共贏。
彭劍鋒：正如大家剛才談到的，海爾的探索確確實實是革命性的，顛覆式的。記得上世紀80年代我去海爾，那時候的海爾主要還是在人力資源內部機制的激活上，比如說競聘上崗、競爭淘汰機制，主要還是圍繞人的效率來進行的。今天的海爾已經適應了互聯網經濟、全球共享經濟的大的趨勢，率先在組織上，在人力資源管理上進行了顛覆式的、革命式的創新。
去年我們跟海爾一起做了一個課題，共同探索海爾這種新型的組織模式，它的理論基礎是什么？它的系統的框架體系是什么？海爾這種模式在探索的過程中，它所面臨的主要問題是什么？這些問題在操作層面上怎么解決？怎么找到方法論？同時海爾這種模式對中國企業，以及未來企業，到底他的啟示在什么地方？我個人理解，海爾在組織與人力資源的創新上，主要有這幾個方面。
第一個，觀念上、理論上顛覆式創新。大家可以看到，從張首席的演講中有很多新詞，比如“單”，大家首先問到什么叫單？單來自于客戶，來自于市場。這就使得整個組織思維的導向，從生產者真正轉向消費者。企業價值由單來定，每個人在組織中創造什么樣的價值，由單來定，由市場來定。海爾所創立的人單合一，按單聚散這種模式，首先是從理念上突破了以生產者為中心的思路。不僅是理念上，而且是操作層面上的。
另外組織變革三個最重要關鍵詞，平臺化、小微化、創客化，作為一個大的企業組織，你如何能保證大組織內在的活力，以及每個人價值創造的活力，要把大企業化小，怎么使得大企業具有小企業同樣的能力，又有大企業整體的系統效率？所以活力和效率永遠是管理學中永遠不解的主題。海爾通過企業平臺化、小微化，做到員工的創客化，完全顛覆了過去的科層制。將來不管組織什么理念，不管組織怎么變化，最終就是回歸到三個最簡單的平臺化、小微化、創客化，這個是我們對組織理論的一個顛覆，也是一個很大的創新，完全是顛覆了過去以科層制為核心的組織結構理論。
第二個，實踐創新方面，主要是改變了組織者和人之間的關系。海爾變革實踐最核心的，就是重構了組織和人之間的關系，也就是說組織跟人的關系，不再是被動工作的關系，而是一個自組織，是創新的、自主經營的。我們過去叫組織雇傭員工，現在是相互雇傭，是一種合作伙伴關系。
組織跟人的關系，海爾提出三個命題，叫共創、共治、共享。組織跟人的關系，不再是按照傳統的雇傭理論，叫資本雇傭勞動，勞動依附于資本，而現在勞動跟資本之間，是一種相互雇傭，整個組織內部的運行機制是一種共創、共治、共享，共創就是共同創造價值，共治就是整個組織的治理，它是由過去的科層制組織轉向自主自發的治理，最后有了利益，尤其有了超值價值創造大家共享，這就改變了過去組織跟人之間的關系。
第三個，海爾人力資源管理的創新，最終是機制與制度創新，是動力機制的創新。我們過去整個企業的驅動力是自上而下的一種目標牽引，海爾的驅動力來講，來自于市場，來自于客戶，由市場帶動整個組織有效運營，由客戶價值取引領所有員工的價值創造活動，這就是我們所講的，過去組織員工叫“腦袋對著老板，屁股對著客戶”，海爾倒過來了，“腦袋要對著客戶”，所有的思維方式、所有的價值取向圍繞著客戶進行。過去的科層制條件下，我們天天在琢磨老板在想什么，我們的腦袋是對著老板的，對著上級的，屁股是對著客戶的，海爾把這個位置顛覆了，真正使得我們整個組織，叫腦袋對著客戶，天天在思考客戶有什么價值，如何為客戶創造價值，所以人單合一模式形成的是一種動態的價值創造關系，價值創造的動力機制發生變化了。
過去我們的組織是綠皮火車，靠企業家個人牽引，現在我們是動車，是高鐵，我們的每一個車廂都有自動的發動機，這樣產生的能量是聚合的能量，不再是串聯的所謂的一種推動力，它是串聯跟并聯所形成的，人類社會經濟發展，我們進入到量子力學的發展階段，量子力學就要解決動能問題。海爾的創新，在動力機制上是組織的驅動力由單一的驅動力轉向了多元的、共治共創的機制，也是對傳統組織管控方式的顛覆。
海爾具體的創新去年我們專門總結了，在人力資源管理上有9大方面，詳細內容大家可以看看我們寫的書。
我覺得海爾創業30多年來，仍然能夠不斷在創新，跟企業家的創新精神是密不可分的。張瑞敏是一個不僅在實踐上進行創新的企業家，而且在思想上不斷去顛覆自己，不僅是顛覆自己的思維，也顛覆整個業界的思維。企業家的創新精神是不死的，我認為這是海爾能夠顛覆重生的一個精神財富。
海爾的探索是站在全球化背景下，站在互聯網的角度去思考問題，所以他的探索是前瞻性的。
有人問過我，既然海爾的探索，你也認同，理念也先進，也具有可操作性，為什么現在業績并沒有飛速的增長？
我認為，海爾的探索是符合我們整個中國經濟轉型的要求。當前中國經濟轉型的要求，不再是簡單的追求規模成長，而是要追求結構優化和動能的轉換。海爾的探索，雖然整個銷售收入增長并不明顯，這是因為整個家電行業企業都下滑了，都屬于調整時期，而且海爾在業務結構上、產品結構上，我認為是發生了結構性的變化。作為消費者，大家可以感受海爾在智能化產品上、消費者個性化產品的創新上，確確實實上了一個臺階，所以整個結構優化了。
另外一個海爾的人均效率提高了，也就是我們所講的有質量的增長。這個目的他達到了。海爾的改革是前瞻性的，是革命性的。作為一種前瞻性的、革命性的變革，不可能是一夜之間一蹴而就。尤其在傳統產業里面，要進行革命性的、顛覆性的變革，必須要付出巨大的改革的成本。所以我們要共同為海爾敢于變革的精神鼓掌。對中國企業管理的貢獻，海爾就是一個例證。同時，我也希望，互聯網時代，在當前經濟轉型調整過程中，有更多的企業擁有變革精神，用變革的探索、變革的成果，為中國經濟轉型成功貢獻力量，為開創中國原創性管理思想貢獻力量。
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