讓華潤、Spotify、中糧集團告訴你：企業應該如何放權？

互聯網+對于傳統企業來說有切膚之痛，這不僅意味著傳統企業與互聯網公司的人才爭奪戰已經打響，另一方面也意味著傳統企業必須在組織靈活度上，尤其是以客戶為中心這個角度上向互聯網公司學習。
因此，總結來看，傳統企業面臨的痛點包括以下三個方面：

第一、從管控角度，如何做到收放自如；

第二、從組織角度，如何做到以客戶為中心；

第三、從人才角度，尤其是傳統企業向互聯網企業進行學習或者展開人才爭奪的時候，如何實現新舊融合，以及新老更替。

管控如何收放自如

在很多企業看來，企業多元化以后，作為母公司/集團，很難找到自身的附加值，從而更好地管理下屬的業務單元（BU）。在我們看來，集團管控有六種模式，這些模式根據放權的深淺會略有不同，對權力管控最嚴格的是全面管理者，這是很多中國企業最擅長的一種模式，原因在于中國企業很多時候都是從單一業務開始起步，所以作為母公司/集團手伸得比較長，管控的力度也比較強，在人財物這幾個方面都是深入管理。

隨著企業業務不斷多元化，管控幅度開始不斷增加，更多的企業在中國比較常見的是家庭組建型，很多時候是由于子公司增多，BU比較多的緣故。如果能夠跨公司、跨BU形成一種合力，那么就可以讓我們的母公司/集團擁有更多的附加值。  

當然，增加母公司/集團的附加值，放權顯然是必要的過程。在這個過程中，不少企業走過很多彎路。總結下來可以發現潛在的放權陷阱有以下五個方面：

第一、速度過快：放權容易但再要收回這些權力就會變得異常困難，所以放權的速度要因地制宜、因時制宜，這也是企業管控方面最容易出問題的地方。

第二、監控不足：放權之前應該考慮一下財務或者業務的可視性，這其中包括IT系統、CRM系統、財務系統、風險管控，包括內控、內審、外審等方面。

第三、范圍不當：到底放人權、事權，財權，如果是人事權的話到底放到哪個程度，都是非常關鍵的問題。

第四、解讀不一：不同層級的管理者在進行變革管理的時候，對于放權會有不同的解讀，所以管理層的放權落到執行層的時候，就可能出現解讀不一致的問題。

第五、效果不明：很多時候母公司放權，希望能夠激發公司的整體活力，希望一線員工有更多的工作熱情，但是如何衡量放權的結果仍然是個難題，到底是通過業務指標衡量，還是通過客戶滿意度衡量，還是用其他方式衡量，并沒有在一開始就達成一致。

所以基于上述企業在放權過程中的痛點，我們設計了集團放權的模型，這個模型包括幾個方面：

首先，有放權的前提，前提在于我們希望掌控放權的節奏，并且需要循序漸進。

其次，確保管理可視，包括事前、事后，事前包括財務業務的可視，事后包括風險管控和監督。

再次，明確放權范圍，一方面必須保證哪些權力一定要掌握在母公司/集團手中，比如財務權，對于重大投資和并購等權力，集團一定要控制在手中；對于重大人事的一些決策，比如各個BU的負責人，整個公司前50名、前100名高管的人事任命權，以及他們的人事調配權，也應該是掌握在集團里面。另一方面，對業務板塊具體的業務決策以及在一定層級下的人事決策，則可以繼續放權。

最后，實現閉環反饋，需要設定衡量放權成果的標準，最開始如何設定、如何持續優化并改進，也是實現閉環管理的重要手段之一。

以上基于這樣一個模型，就能夠幫助我們在母公司/集團的權力收放之間掌握平衡。

案例一：華潤集團

首先在華潤集團層面，會從產品的視角去看整個公司不同的業務組合，這跟其本身是做貿易起家，且比較擅長資本運作有關，集團總部會為下屬子公司或者業務單元提供很多的附加值服務，包括為下面的子公司提供財務平臺，幫助其進行資本運作，然后為他們提供多樣化的資源支持等等。

同時集團還希望能夠實現不同板塊之間的協同效應，比如說華創。華創下面有零售板塊、啤酒板塊及其他一些食品板塊，板塊與板塊之間在母公司的協調和推進下實現了食品飲料與零售渠道的合作，達到了很好的協同效應。另外，華創跟華潤金融之間也有著良好的協同效應，實現了資本與產業的良好互動，這些都是從集團這個角度來進行跨BU、跨子公司的協同效應。

而關于華潤集團到底收什么權，放什么權，首先在財務上，對于資本、資產、資金的使用權和擁有權必須要掌握在集團手里，其次是在人力資源方面，對于核心BU人員的任命、調用和培訓，比如過去是60班、70班，現在有華潤之道等等都是通過培訓把核心人員以及華潤公司的價值傳承牢牢掌控在自己手里。在放權方面，實際上是放各個業務板塊其他一些職能權，以及業務板塊自己的業務發展或者是戰略制定權。

而華潤的支持體系或管控體系，則保證了其權力的收放自如，包括IT系統、財務系統以及事后監督的風險管控系統。尤其是華潤的CRM系統，可以做到跨不同的業務模塊，把客戶信息進行整合，從而實現不同板塊之間的交叉銷售、信息共享，甚至是大數據分析的功能。所以華潤是非常典型的以家庭協調型的集團管控模式。

組織如何以客戶為中心

對于很多大企業，甚至是一些中小企業也會有這種大企業病。所謂大企業病，指的是決策層級或者決策鏈條過長，或者管控幅度比較窄，導致機構臃腫這樣的問題。另一點是部門墻非常厚，很難實現部門間的協作。由于決策效率的低下和部門本位主義的盛行，導致企業整個業務發展緩慢。因為問題的關鍵，一方面在于公司要瘦身，打破部門墻，另一方面在于能夠更好地響應客戶的需求。

從公司的瘦身角度來看有“精益組織”的做法，具體分成兩層：

第一層是組織骨架，即公司如何從業務出發，確定自身的組織骨架到底是什么，有多少層級，多少幅度，多少個板塊能夠最好地支撐業務的發展。

第二層是聯系協作，有了這個骨架之后，中間的神經系統，也就是如何以一種機制或者文化的方式鼓勵跨部門協作，打破部門墻，鼓勵員工和組織有更長遠的視角。

當然，就目前的情況來看，更為關鍵的是傳統企業應該如何向互聯網公司學習“模塊化”的組織方式，以更好地響應客戶需求，以下就是一個非常有趣的案例。

案例二：Spotify

Spotify是一家瑞典的媒體公司，專注于音樂領域。他們擁有非常獨特的組織機構，在圖形最右邊的是工會（Guild），這是一個虛擬型組織，主要是進行知識最佳實踐分享，工會可以由跨不同職能的組織進行組建，現在很多開源組織或者網絡社區都跟這種方式接近。另外一塊叫做分部（Chapter），相當于聚集了能力一致的一群人，比如都具備研發能力、供應鏈的管理能力或者IT方面能力的人群等，這群人聚集到一起為其他部門和人員提供支持，這跟傳統的職能部門比較類似，與之不同的是其人員非常少，一般為七個人左右，而且并沒有等級概念，既使是團隊領導也僅僅是散落在其他項目團隊中的一員，不會以一個一般領導的方式出現在其中，所以他有50%的精力是管理這個團隊，另外有50%的精力直接參與到一線工作當中。

整個Spotify業務組織最核心的部分是分隊（Squad），這個部分聚集各種人的一些能力，比如現在要開發一個基于場景的播放器，需要有人了解客戶，有人知道如何提供IT支撐，有人對音樂很了解，有人負責線上渠道跟線下渠道的配合，所以分隊是聚合具備不同能力的人員的小團體，能夠根據客戶的需求進行產品開發。然后部落（Tribe）是將不同的團隊結合在一起，形成有共同長遠目標的更大組織。

這種形式跟傳統企業項目制的區別在于，傳統企業項目制組織是短期的、也是跨部門的協調組織，或者是跨部門為了某一個項目而形成的虛擬組織。但是在Spotify無論是分隊，還是部落，都是一個長期的組織形態，并不是虛擬的，也不是短期的。其次傳統矩陣式的管理有很明顯的層級概念，哪些是直接匯報，哪些是間接匯報，這其中的等級觀念很森嚴，但是在Spotify，就沒有等級觀念，它鼓勵大家以團隊的精神共同進行拓展，這也映射了Spotify本身在建立過程中所體現的理念，鼓勵大家協作，在協作的基礎之上有自己的獨立性，同時Spotitfy還認為社區的概念要遠遠高于結構的概念。

傳統企業學習這種新興模式的重點還是在于以客戶為中心。荷蘭銀行的案例即是如此，在很多以客戶為中心或者客戶界面的組織中借鑒了Spotify的部分形式，比如它會為了更快地響應客戶的需求，專門建立客戶洞察小組，為了更好地開發出互聯網式的產品，專門建立互聯網式的產品小組，這些小組構成依照跨職能部門模式建立，如果之間有協同效應，還可以建立一個部落，同時有各種各樣的社區，共享平臺。

通過這樣一種組織形式，荷蘭銀行能夠更好地響應客戶需求，提升效率，并且更重要的是激發員工本身的熱情和創業家精神。因為每個小組人非常少，七八個，而且負責的項目是比較固定的，立竿見影。正因為這種小的團隊，過去做類似的產品開發、軟件開發服務于客戶可能需要一年的時間，因為這種組織形式的改變，效率獲得大幅度提升，現在兩三周就可以推出一個新品。

人才如何實現新舊交替與融合

在前述三重趨勢之下，許多中國企業在人才新舊交替中都面臨著保人不利，能力斷檔，基因傳承斷續的挑戰。

事實上，對于一個傳統人才而言，他們長期在同樣的產業或企業工作，不管是在視野上或者思維上都產生一定的局限性，因此對于戰略轉型他們看不見。而由于依賴跟自恃過往成功的經驗，使得他們的一些行為模式、思維逐漸固化，轉型轉不動，喪失了激情跟動力。第三個在能力方面，面對全球化和數字化的趨勢，傳統人才在轉型初期很多關鍵的能力可能都不具備，因此產生了一個夠不著的挑戰。

但是反觀新興人才，他們帶來了外部的新鮮視角，他們有激情，也帶來了新的工作機制，推動了轉型。此外，他們也具備轉型需要的專業能力。因此我們看到，對于很多中國企業而言，人才新舊交替是非常迫切的需求。當然這里講的新舊交替并不是簡單地去舊迎新，而是怎樣能夠在這個基礎上一方面提升舊有骨干的能力，另外一方面又能夠吸收并且彰顯新型人才的優勢。

現在的問題是，相較于傳統企業，互聯網企業更加擅長包裝自己，成為金牛成長型的企業，這對于人才來說極具吸引力。同時相較于傳統產業一些比較注重規范、階層、等級、制度的特點，互聯網企業則更加注重創新文化以及扁平化管理。另外，互聯網企業也提供了非常優渥的薪酬和股權激勵機制，還提出了“讓世界變得更美好”的遠大愿景來兌現個人價值。再加上熱錢涌入，還有國家政策提倡，現在人才涌現互聯網的熱情空前高漲。因此，這一趨勢對于傳統企業吸收新的人才而言是一個很大的挑戰。

而在提升舊有骨干能力方面，傳統企業也遇到了相當大的困難，面對數字化和全球化趨勢，企業可能需要舊有骨干對于業務和新技術要有深刻的認知，要懂得怎么樣協調數字化組織和傳統組織，還要在原有的公司原則上具備一定的靈活度。這些對于傳統的人才而言，先天很難具備這些能力，后天要提升也難以立竿見影，因此中國企業正面臨一個舊有骨干保留不利，新興精英吸納乏術的尷尬局面。當然即便成功吸引了可信賴的人才，成功提升了舊有骨干的能力，組織在傳承和融合方面依然會面臨很大問題。

在新舊傳承方面，新舊領導對于戰略的愿景，整個公司的制度、價值觀、方向等不一定能夠銜接得上。而在融合方面，新來的人才則會產生兩方面的隔閡，一方面是跟這家公司原來的團隊產生互不信任的情況，因為他對新公司的認識并不深，會帶著另外一個新的視角一起進來，如果融入得不好，產生的不信任跟隔閡感會在很大程度上阻撓這個組織的有效協作。另一方面，公司也不一定會按照新來的人才去調整他的制度和激勵機制，而這些都不利于對新興人才的吸納和培育。

為了解決以上挑戰，我們提出三步模型，包括引流、賦能和傳承三個方面。

第一步引流，就是要重塑雇主品牌，去體現價值，并且吸引保留我們轉型所需的人才，這其中也包含融合的問題。

第二步賦能，就是必須要先明確這個戰略轉型中的能力缺口，然后透過一系列有效性的培訓方式，以及不只是透過課堂培訓的方式，包括戰訓結合的方法來提升人才的能力。

第三步傳承，在融合完畢之后，傳承對于一些企業而言并不容易執行。所以在一些核心的崗位上，怎么樣能夠確保組織的基因延續下去，這一點非常重要。

目前，對于傳統企業而言，最為緊迫和關鍵的部分還是在于雇主品牌的重塑，雇主品牌實際上是上世紀90年代就提出的概念，但是到近年傳統企業與互聯網公司的人才大戰，才使得雇主品牌的建設受到了更多的關注。大部分人才是被動型人才，但是這些人才對于機會其實是保有開放型的心態。也就是說，如果現在還沒有吸引過來的人才，通過建設好一個雇主品牌，就非常有可能把他吸引過來。反之，如果沒有建設好雇主品牌的話，那么現有的人才精英也很有可能流入到競爭對手那里去。

隨著互聯網跟社交媒體信息的傳播，企業的雇主品牌如果不加以主動管理，就極有可能在社交媒體上自然形成，且形成一個企業不一定想要的樣子。所以雇主品牌的建設對于中國企業，尤其是傳統企業，在現在這個時間點更加重要，必須要主動建設、主動出擊。

而在雇主品牌建設中，最重要的一點是我們應該從過往人力資源管理的角度轉向營銷跟品牌建設的角度。也就是將員工當成客戶一樣去經營，在營銷品牌的方法論中有消費者洞察，在雇主品牌這邊則有員工洞察，員工洞察不只是要了解想要吸納的這些人才做什么，以及他們如何做，更多的是了解他們為什么做出某些決定。

對于營銷，關鍵在于告訴顧客你的品牌價值在哪里，產品是什么，服務是什么，想要提供給他們什么樣的價值，而在雇主品牌建設上，也包含這幾個供應要素，即績效、個人聲望、工作環境、獎勵機會等。我們對于新興人才方面的調研和洞察發現，新興人才對于工作的靈活度以及工作跟私人時間的要求更加重視，但是不是過去的平衡，他們現在要求的是如何能夠將工作和生活更好地融合在一起，所以更多人在工作的時候，可能通過社交媒體跟他的同事或者客戶建立關系，而在度假時則會帶著手機和電腦繼續工作。

另外就是在機會上，新興人才對于靈活性非常重視，尤其關注公司能不能提供一些快速的升遷機會，以及是否能夠提供給他們多元的工作體驗。這些千禧時代的年輕人，進入一個公司的時候，他本身具備的工作經驗跟社會歷練并不豐富，因此對于公司來說如果能夠為他們提供輪崗或者調動不同職位的機會，對于這些年輕人而言，都是有著良好雇主品牌公司的特點。

最后，雇主品牌建設能夠提升多方面的價值，包括招聘提升，即每一塊花在招聘上的使用效率提升了。整個員工流動性會下降，留存率會提升，同時也會帶來企業品牌的增強和文化改善。最后這些價值都會具體反映在企業的利潤提升之中。

案例三：中糧集團糧達網

由于國家政策對于互聯網戰略的提倡，中糧也看到了一些新的機遇，因此他們與招商局一起在前海特區合作成立了糧達網，即中國大宗糧食現貨電子交易平臺。如此全新的業務模式跟傳統的中糧國企形象有著較大的差距，因此客戶希望能夠打造一個不同于過往中糧國企形象的全新企業，希望賦予更多互聯網化的元素在里面，從而實現其雇主價值。具體的實現方式包括，管理模式傾向于寬松，并且提供了創新的土壤，除了在戰略上達成共識以外，對于日常的運營都是非常放權，不介入日常運營，讓這個新公司自己去發揮。

再就是在人才的招聘上也相對多元和開放，考核指標也跟過往傳統的企業不一樣，更加著重于新模式的試驗性。薪酬也更加市場化，與互聯網領域看齊，這個薪酬只高不低可以確保他們能夠吸納到更好的互聯網人才，也可以創造一個比較有激情、創新的互聯網文化。

關于傳承，問題在于中糧創立了糧達網一個新的商業模式，怎么能夠確保它的核心基因能夠傳承，而不是變成兩個截然不同的公司呢？中糧的做法是在一些非常關鍵的核心崗位上，第一確保CEO和財政跟人事相關的崗位均是由他們的股東選派，這些人非常了解中糧文化，并且具備非常快速的學習能力，同時又具有奮斗的精神，與互聯網公司非常相似，第二個建立董事會，由三方股東一起把握戰略，在戰略、人事和財務上的重大事項，從規劃到指標、預算等等都為糧達網把關。通過這樣的舉措，來確保中糧的核心基因繼續在糧達網這個企業中呈現。

而關于賦能，我們看到中國企業有一個錯誤的想法，就是大家希望通過培訓就可以提升能力，因此我們看到一些企業為了培訓而培訓，但是培訓之后員工的思維并沒有改變，員工的行為也沒有改變，對業務也沒有太大的提升或影響。事實上，培訓或者說能力建設方案必須要跟企業的戰略和業務有非常緊密的結合，因此一開始的出發點我們就通過戰略測評工具進行診斷，明確我們在整個戰略轉型上人才、能力方面的短板，需要在哪些地方進行建設和改進。除此之外，我們還通過領導力與人才的指標去測評客戶，明確差距，并且通過豐富的全球數據庫的對標，清楚地知道現在企業處在什么階段，以及未來去哪里，并如何彌補中間的差距。