為何這家公司沒有管理層，卻在3年內實現30倍的增長？

創業時必經的“過山車”

她于 U.C. Berkeley 完成了計算機本科學位的攻讀，畢業之后，自然而然地又走上了創業的道路。她又開辦了一家公司，聯合創始人 Andy Su 和她決定進入一個他們非常了解的領域：通過互聯網給其他公司提供服務和幫助。公司成立時最初的目標就是打造一個非常簡單的網頁控制面板，每一家客戶公司都可以利用這控制面板來監管自己的財務狀況。

Mah 表示：“我們都覺得如果我們能解決了這個難題，線上會計算賬將成為市場潛力巨大的一塊蛋糕。”正是因為這一點，Mah 和她的聯合創始人搬進了 Y Combinator，成功地在 2010 年融資 120 萬美金。

然而從那天開始，日子過的就不如預期中那么順利了……

那時的錢真的是符合“燒錢”的定義，感覺就像是把一捆捆的鈔票扔進柴火堆里。當公司在銀行里面的錢只剩下最后的 15 萬美金，創始人們不得不在那個時候做出一個艱難的決定：他們將所有人都解雇掉了，只剩下 Mah,Su 還有另外一個人。人際關系于此時徹底鬧掰了。Mah 和 Su 甚至尋求“伴侶心理治療”（他們當時的關系只是純柏拉圖式的），其目的就是為了更好地實現高效率的搭檔工作。

柳暗花明

這三個人開始重新從零起步，重新打造了這家公司。5 年過去了，它為各公司提供完整的后端辦公服務。客戶給他們支付的費用都是數千美金，再也不用發愁工資發放、會計審計、稅收核算繳納等一系列讓公司頭痛不已的問題了。

如今 InDinero 擁有 125 名雇員，6 個月前剛剛完成了一筆 700 萬美金的投資交易。這時候，不僅僅是風投的錢在加速公司的成長，因為它在 3 年的時間里實現了 2685.6% 的增長率，Indinero 還榮登 Inc 5000 家成長最快速的初創公司榜單。

介紹到這里，幾乎每一個人都對 InDinero 如何做到這一切的非常感興趣。這家公司跟其他一些科技公司一樣，管理層將更多的權利釋放出去，讓各部門實現高度自治，將對個體的尊重體現在每個員工身上，這一切都比傳統公司做的好太多了。

圖注：傳統公司一般都是這么干的。

諸多科技公司開始砍掉管理層！

在這方面，其他的科技公司做的也不賴。比如 Hubspot 公司就給予了員工無限期的年假時間，你自己想休多長時間都可以，直到你想回來上班的那天；又或者 Netflix 最近宣布的：女性員工在孕產期這段時間，享受無限期的帶薪產假。還有一些公司做的更加夸張。比如 Zappos，它最近采取了一種名為“Holacracy”的徹底去中心化的管理模式。當然還是有一些人不愿意接受自己的頭銜被抹去的事實。

于是公司的管理層要求員工要么全部接受這種無管理的，名為 Holacracy 的管理模式，要么就卷鋪蓋走人（其中有 210 個人這么做了）。公司還要求所有的員工讀一本叫做《重構組織》（Reinventing Organizations）的書。（我讀了這本書，感覺有點兒不太適合員工啊。但是確實大開眼界，原來世界上還有這么多公司在用各種我們想不到的方式管理運營著。）

位于舊金山的內容線上平臺 Medium 同樣也采取了 Holacracy，位于西雅圖的視頻游戲工作室 Valve 緊隨其后，將公司管理結構和每個人的頭銜大手一揮，全部抹去。

InDinero 是怎么做的呢？

咱們說回到 InDinero 這家公司身上。它還是管理模式還是以“自我管理"為基礎，夾雜了 Holacracy 模式中的一些東西，但同時還是保持了基本的行政管理層上的結構。行政管理團隊將公司的大目標和框架定下來，然后在這個范疇之下，公司員工各自拿出決策，并分工協作。

最有趣的是，這些員工的協作方式主要是通過如今互聯網工具，比如 Slack 和 Trello 來完成的，當然還有更加傳統一點的 Salesforce，通過這些工具，他們的工作內容才能有機組織，有序展開。這其中尤為值得推崇的莫過于 Trello，它已經越來越成為人們活躍的線上協作平臺。

最近我有幸參加了 InDinero 每周舉行的銷售會議，見證了 InDinero 獨特的公司文化和管理機制，也進一步意識到了 Trello 這個平臺的神奇強大之處。

在整個會議的進行過程中，我完全無法分別出來誰是這個討論組的產品經理，又或者是項目負責人。當然其中有一個人是作為整場會議的主持人和話題推動者出現的。實際上這些參會人員里面是有銷售總監的，但是他沒有亮出自己的頭銜，他的身份事后我才知道。

在正常會議中，他也沒有被特別對待。事實上，每次他一發言，很快團隊其他成員就不斷吐槽，說他的建議非常不切實際，又或者是殘缺不全的。

Trello 在全新公司管理模式下大放異彩！

在整場會議中，小組成員不斷地提及 Trello 上的卡片。這個卡片上列明了他們需要討論的內容，如果他們達成了共識，就會將最新的進展公示到這些卡片上，并且還有后續的行動，以及后續行動的主要負責人。他們討論的話題也絕非雞毛蒜皮的小事，比如他們討論的話題有：如果現在的客戶能夠給我們帶來新的客戶，我們到底應該給他們多少錢才能保證有效的激勵機制？這筆錢可不是一個小數，而且會對公司整體收入帶來非常明顯的影響。

InDinero 甚至將協作式決策方式擴展到了人才選拔用人機制上：到底誰才能獲得提拔？又或者到底每個人的崗位薪資應該是什么水平？所有人的工作表現全部量化，并且將量化出來的指標在整個團隊中予以公示。Mah 表示：這樣的方式是最為直白的，最不會帶來任何爭議的了。

更重要的是，這種公司管理機制徹底抹去了公司的管理中層，并且徹底將公司高層人員，比如 Mah 以及其他人，釋放了出來，讓他們能夠將精力放在戰略層面，而不是注意力分散到該不該去批準一次假期申請，又或者下個季度到底出差預算應該定多少錢。

Mah 表示：“我們正在將決策這個功能徹底抽離出管理層。我們的任務是不斷地完善和提升這個全新結構的執行效率，而不是參與其中去做什么決策。”

就沒人反對嗎？

Mah 如今 25 歲，我問她你這么干就沒有遭到 InDinero 董事會的強烈反對嗎？畢竟，任何一個稍微有點兒管理經驗的人都知道，高層和董事會成員對這種賦予普通員工更多權利的事情最為忌諱。

Mah 表示她并沒有遭到任何的反對。因為從股權結構上來說，她絕對控制著著 InDinero。該公司董事會成員的性質全都是顧問，而不擁有真正投票權。Mah 表示：“簡而言之，其實他們壓根不怎么關心。不過我得承認，大部分的董事會如果遇到這樣的情況都會說：‘這是什么鬼？！’”

面對三年的時間里實現了 3000% 增長的事實，估計心中懷有再大抵觸情緒的人也會告訴 Mah：你就這么保持下去吧。

InDinero 之所以成功的其他條件

但是，InDinero 所采取的方式并不一定適用于其他公司，甚至不適用于絕大多數的科技公司。它之所以有效，其中還要得益于創始人超乎常人的情商以及人際交往的高超技巧，并且它還需要員工有著超乎常人，更高層面的責任心。

但是，伴隨著互聯網各種協作平臺工具的崛起，每一個創業者和公司都應該好好反觀一下自身，目前的公司管理結構是不是最合理的，管理層是不是時刻將注意力放在最為關切，最為重要的事情上。

不得不承認，在公司快速發展過程中，它最能夠體現員工價值，并且是保留人才的最佳方式！