晉商能成為明清時代天下第一商幫，是因為實現了人性化管理

人有共性，但不同民族和地區的人又有自己的個性，而且人性的表現形式也有差異。如何從具體的人性出發設計一套有效的管理制度，是一個重要問題。

在這方面，歷史上的晉商是相當成功的。晉商之所以能成為明清時代天下第一商幫，是因為它有一套有效的管理制度。而這套制度的特色就在于它從當時當地的人性特點出發，實現了人性化管理。 

“利己”的身股制激勵

無論在哪個時代、哪個地方，共同的人性是利己，即做任何事情都從個人利益最大化出發。計劃經濟下企業效率低下，正在于它否認這種普遍的人性，要求人“毫不利己，一心為公”，要求人無償“奉獻”。在一些非正常情況下，如戰爭時期或者應對重大自然災害時，要求人拋開個人利益、一心奉獻是可以的，但在正常情況下，無論什么制度，絕不能違背人“利己”的本性。

這就需要激勵機制。對企業而言，激勵機制就是要把員工的個人利益與企業的整體利益聯系在一起，讓員工在為個人利益奮斗的同時也為企業做出貢獻。用“周扒皮”式的方式苛待員工，最終受損的還是企業自身。晉商深知這個道理，而且設計出了在當時和當地適用的激勵制度。

這種制度就是身股制，現在稱為分享制，即員工參與企業分紅。在這種制度下，晉商員工的收入分為兩部分：一部分是員工本人享受吃、住、用的供給制，以及發給員工養家的辛金。這部分收入與企業效益無關，是固定的；即使企業虧損，也要由東家（所有者）承擔。另一部分是根據身股多少進行的分紅，取決于企業效益。

身股制相當于現在的干股，只有分紅權，沒有所有權，人離開企業，身股就不存在了。身股的多少由東家根據員工的工齡、職務、業績確定，而且會不斷調整。辛金的標準是從每年10兩銀子到最多（通常是相當于今天CEO的大掌柜）100兩，但分紅要多得多，是晉商員工的主要收入。

以晉商中的票號為例，有十幾年工齡、擔任中層管理人員，且每年辛金為70兩銀子的員工，有身股5~6厘，平均每年可分紅1000兩銀子，相當于那時一個縣令一年的全部合法收入（包括養廉銀在內）。

錢決定了一個人的生活水平，是幸福的主要來源，也是最重要的個人利益。從人性的角度看，給錢當然是有效的激勵手段。但錢并不代表一切，員工還需要得到信任，能發揮自己的能力，并受到尊重。

晉商明白這個道理，在企業里實行兩權分離：由大股東代表的所有者只決定企業大事，如大掌柜任免、進入什么行業、如何分配；日常的經營管理則交給以大掌柜為首的職業經理人。大東家對大掌柜“疑人不用，用人不疑”，一切經營管理事務交給職業經理人，充分放權，自己不干預，也不許自己的兒子（少爺）、女婿（姑爺）、小舅子（舅爺）進入企業工作。這種對職業經理人的充分信任，也是一種有效的激勵。職業經理人在企業中得到相當高的尊重，就是一種個人利益的實現。

晉商對人利己的本性有充分的認識，并按照這種人性來設計他們的企業激勵制度。這就帶來了兩個有利于企業發展的結果：

一是社會上最優秀的人才進入企業。雍正皇帝發現，山西的傳統是最優秀的孩子從商，其他的才去務農或讀書，但他并不知道山西這個傳統形成的深層次原因。

二是晉商的員工做到了“受人之托，忠人之事”，避免了敗德行為。這就使晉商中出現了一大批優秀的職業經理人，如日升昌票號的雷履泰、蔚字五聯號的毛鴻  、大德恒的閻維藩、大德通的高鈺、具有開放意識的李宏齡，等等。正是這些人創造了歷史上“輝煌五百年”的晉商。

澄清“人性化管理”

人性是復雜的，既有善的一面又有惡的一面，從人性出發設計制度應該是揚善抑惡。在企業中，員工“善”的一面是積極、努力地工作，為企業的發展做出自己的貢獻，乃至關心企業甚于自己；“惡”的一面就是怠工和各種敗德行為。激勵機制又稱激勵－約束機制，是既揚善又抑惡的。企業對員工好，員工當然要回報企業，這種回報就是“善”的發揚。但是僅有激勵是不夠的。人的貪心是無限的，給再多的錢也未必能滿足，還需要有紀律和懲罰來抑惡。

這里，我們應該澄清一下人性化管理的含義。

按一般的理解，人性化管理是針對泰羅制之類的“非人性化管理”。“非人性化管理”就是不把工人作為人，而是作為勞動力，作為干活的機器，用制度和監督來強迫工人提高效率；說得通俗一點，就是用“管、卡、壓”的方法來管理員工。這種管理方法不從人性出發，或者只強調了人性中惡的一面，得不到員工的配合，“上有政策，下有對策”，因此難以保證持續的高效率。這才有了“人性化管理”的思想。

但是，絕不能把人性化管理僅僅理解為善待員工或尊重員工。員工都是人，不可能沒有人性中惡的一面，僅僅是激勵還不足以解決企業管理中的所有問題。一位教育學家說過：“沒有懲罰，就沒有教育。”我想，把這句話運用于企業管理中就應該是：“沒有懲罰，就沒有管理。”激勵和約束是密不可分的。把“人性化”理解為沒有紀律約束、沒有懲罰，是錯誤的。

權力制衡：約束人性的惡

中國傳統文化中，性善論是主流，所謂“人之初，性本善”就是這個意思。晉商雖然深受中國傳統文化的熏陶，但在管理實踐中既信“性善”又信“性惡”，所以在實行身股制激勵的同時，也有嚴格的管理制度來約束人性的惡。

為了實施嚴格的管理，在用人上，晉商的原則是用鄉不用親。用鄉，是因為當地人相互了解、有鄉情，而且整個家族在本地生活，對員工也是一種制約，加大了員工敗德行為的成本（敗德行為受損失的不是一個人，而是整個家族）；不用親，沖破了錯綜復雜的親屬關系，就可以更嚴格地實行各種管理制度，并進行有效懲罰。從這一點上看，晉商已經擺脫了家族式管理。

內部的有效管理取決于組織架構。晉商的每一家，如喬家、曹家、常家，都是一個家族式企業集團，實行多元化經營。下面每個商號或票號都有相對的獨立性，如喬家在包頭有連鎖商業（稱為復字號），票號有大德恒和大德通，還有與俄羅斯的茶葉貿易。這些商號和票號都是獨立經營的。

在每個商號或票號內部，組織架構精干而合理。每個商號或票號內由大掌柜負責全部工作，二掌柜負責內部事務與管理，三掌柜負責對外業務，并設賬房（管財務）、文案（管來往文件）、跑街（管業務）三個部門，各有一人負責，下設若干工作人員。這種組織架構分工明確，每個人權責利清晰，各司其責，可以讓企業有效運作。

制約人性惡的關鍵是權力制衡，即不存在絕對的、至高無上的權力，每一種權力都有另一種權力制約。在清代嘉慶道光年間，晉商的企業已經實現了股份化。在這種企業里，最終的決策者是控股的大股東，晉商中稱為大東家。企業的重大問題由大東家說了算，其他股東（東家）并不參與決策。

但大東家的權力不是絕對的，有兩種制度約束：一是大東家對企業承擔無限責任，二是其他東家有撤股權。對大東家而言，獲得投資與經營的利潤和承擔無限風險是相對應的，而且其他股東的撤股權相當于今天的用腳表決。這種制約使大東家在決策時極為謹慎，避免了個人決策失誤造成的損失。

晉商的大掌柜相當于今天的CEO，擁有經營管理的全部權力，包括管理人員的任免、分號的設立與經營，以及內部管理，等等。但大掌柜要受大東家的制約，因為他是由大東家任命的，大東家有權免他，換句話說，他的“帽子”仍在大東家手中；而且他的身股是大東家給的，這就決定了他的利益。

在當時的山西社會上，大掌柜是很有身份和地位的人，一旦失去這種職務，他的地位與聲譽就會受到極大的損害。所以，盡管經營失誤、管理不當引起的企業經濟損失由大東家承擔無限責任，但大掌柜也會受到傷害。

晉商中的大掌柜都是商業精英，他們的職業道德與業務水平在當時絕對是一流的，放在今天也毫不遜色。晉商造就了這樣一支高水平的職業經理人隊伍，正是在于有一套有效的激勵－約束機制。

晉商對于普通員工也有嚴格的行為規范，通常稱為“鋪規”或“號規”。各企業的行為規范不盡相同，通常被歸納為“十不準”，包括不準攜帶家屬上任，不準嫖妓、宿娼、捧戲子，不準賭博，不準吸鴉片，不準營私舞弊，不準假公濟私，不準私蓄放貸，不準貪污盜竊，不準懈怠好事，不準打架斗毆等。這些行為規范是為了防范人性中惡的一面引起的敗德行為。晉商企業還有一套嚴格的業務經營制度，如類似于現代復式記賬的龍門賬，銀票的印制、空押和銷毀等。

“沒有懲罰，就沒有管理”

晉商對違規者的懲罰很嚴厲。員工或學徒進入晉商企業一定要“鋪保”，即由一家大商號或票號的東家或大掌柜擔保，有違規者由本人、掌柜和保人三方當面交割，開除出號，永不錄用。而且，晉商各個企業之間有一種約定：在一家企業違規被開除者，其他商號或票號亦不得錄用。這意味著，違規者被永遠從整個行業中開除了。

這樣一來，違規的代價就相當高。當年在山西，進入商號或票號工作，收入高、待遇高，而且穩定；個人及家庭可以享受中產以上的生活水平，有相當高的社會地位。而且，在當時的社會條件下，沒有其他任何一個行業能與從商相比。失去在商號或票號的工作，等于失去了一切，誰敢違規？人性中惡的一面就得到了抑制。

應該說，晉商從人性出發設計的激勵－約束制度是相當有效的，不僅創造了優異的業績，而且很少發生敗德事件。就票號業而言，在其將近100年的經營中共經手銀子10多億兩，幾乎沒有發生過被詐騙、貪污、內部人卷款逃跑等現代銀行并不少見的敗德事件。僅有的一起3人私分救災捐款事件，由于嚴格的財務管理制度而被查出，并嚴懲了當事人。

關鍵是了解具體的人性

實行人性化管理的關鍵是了解人性，尤其是了解自己員工的人性。人的共性誰都知道，但在不同地方、不同時期、不同人身上的表現并不相同。這就決定了人性化管理沒有一個共同的模式。

晉商的成功正在于他們作為激勵－約束機制基礎的，是明清時代山西這個地方從商人員的人性。這種人性是普遍、抽象人性的具體化。不注意人性表現形式的差異，就談不上人性化管理。晉商的人性化管理頗有點兒“山西特色”。

例如，山西人戀家，這才可以用“不許帶家屬”的做法來防止外派員工卷款外逃；山西人地域觀念強，這才可以用鄉不用親；山西人好面子，這才有了給大掌柜以相當高的地位和信任，等等。作為一個山西人，我很理解晉商的那套做法為什么有效。

當然，晉商是那個時代和地方的特殊產物。現在，時代變了，晉商的模式是不能克隆的。今天的人性與當時的人性在本質上是相同的，這就是文學家常講的“永恒的人性”，但人性的表現形式并不相同。重要的不是尊重抽象的人性，而是認識自己企業不同員工的具體人性。晉商的許多具體做法，我們不能用，也沒有必要學。學習晉商是要認識管理與人性之間的關系，走出一條自己企業人性化管理的道路。