大公司病是如何“害死”它們的高管的？

“當我加入公司時，前線管理層的工作是最好的，”CEO這樣告訴我們。他正是從前線崗位上成長起來的，原先他是一名區域經理。“這就像管理一家小公司，績效目標不多， 需要遵守的規則也不多。”如今，他承認，“這是最糟糕的工作。”

大企業的高管們覺得他們成長的最大障礙的官僚作風

前線經理如果要得到投資批準，至少通過10關，許多人忙于填寫各種表格，目標啊，要求啊，周報月報啊，并奔波于總部各個不同的辦公室之間。

不要奇怪，數據正反映了這種糾結：前線員工忠誠度是整個公司中最低的。最好的人才都不留在關鍵產品和客戶相關的工作崗位上。過去10年間，總部人頭的增長是其他部門增長率的２倍。和前線接觸甚少的人卻占據了決策層的大部分。看到了這些數據，CEO離開會議并承諾要徹底改變。

這種故事在今天的商業世界不斷上演。

根據Bain &Company的研究，85％的企業高管說阻礙成長的最大障礙正是存在于企業的高墻之內。在最大的公司調研發現，這個比例上升到94％，這些大企業的高管們相信最大的挑戰來自內部，而非外部。

我們的分析也顯示了另外的信息：這些障礙通常都是由于內部官僚作風和復雜度產生，這些都是伴隨著業務增長而出現的負作用。這種模式在業務忽然下降的企業中表現更為明顯，就像諾基亞輸給蘋果，或是索尼被Gopro踢出攝像市場。這種失速出局的例子更多的原因來自于缺少內部新陳代謝，沒有速度，缺乏自我認知，沒有緊迫感，員工普遍的自大，而不是公司錯失了外部良機。

我們將這種勢能稱為“成長悖論”。成長創造了復雜度，而復雜度是利潤成長的一號殺手。如果你失去了內在，組織正在扼殺它的成長，你就無法獲得外在，贏得市場。那么你能做些什么嗎？

官僚作風在大公司中５種扭曲的行為

第一步就是理解官僚作風在你公司中５種扭曲的行為。你可以把這些扭曲看作是棱鏡，透過這些棱鏡，你能將你的反制措施集中在公司的慢性病上面。

速度扭曲

由創始人領導的年輕公司通常將速度設為他們競爭力的重要部分－快速識別變革需要，解釋為何要做的速度，決定做什么的速度，以及反應的速度。這些年輕的起義者們依靠速度獲得了巨大的好處，他們在眾多緩慢的在位競爭者中進入了決策中心。想一想Netflix是如何快速的加入新項目，從而改變了電視和傳統網絡的游戲規則。速度是可以衡量的，也可以對標。但是當公司成長時，就變得僵硬，就像我們文章開頭那位CEO提到的一樣。

一個維持速度的簡單方法就是會議應該更少和更高效。例如L Brands使用的周一會議，該公司是 由Les Wexner擔任CEO進行管理的，去年獲得全球最佳未經調整的財務數據表現。L Brands系列公司，比如 Victoria's Secret，會召開周一會議，所有有影響的經理都會列席（或者通過電話接入），來回顧主要的首創和克服前進中的障礙。周二跟蹤電話會議則用來看是否障礙已經移除。一個資深經理告訴我們：“你永遠不會錯過這個會議。這是我們做得最嚴格的事情。 我們的格言是“失去它，我們無法生存。”

動機扭曲

年輕的組織不會隱藏東西，創始人知道公司的所有事情。精英體制的繁榮正始于透明性。然而，當公司成長后，晉升必須參照公司流程，復雜的“平衡”記分卡，而本身意義不再彰顯。公司如果失去了精英，經常淪為政治性的組織，這樣的組織中，看和說勝過做。

但是，公司成長并不一定意味著失去精英體制。維持精英體制和“主人翁”精神最好的公司是 AB inBev,這是全球最大的啤酒公司。“我們沒有授權以及對借口零容忍，”Jo Van Biesbroeck最近這么對我們說。他是前策略部門的頭，也是公司長期服務員工。“你要么干得好，要么就是不好；薪水是看你的解決方案，不是努力程度。”簡單的目標，無處可躲，簡單溝通是所有的開始。

時間扭曲

我們的同事Michael Mankins最近計算了在一家大公司中進行一場高管會議的成本：各部門為會議進行的準備——背景資料，PPT, 準備會議，模擬會議——加起來一共花了300,000小時。這個數字恐怕超過了初創企業在管理整個公司整年的時間。

有一些實踐可以防止高管們的時間被公司日歷殘暴地拿走。比如控制會議時間，與會者數量，或是與會者的組成（大型會議決策者必須在場）。但是，所有這些都需要自我意識。管理團隊應當像花錢一樣仔細研究他們的時間利用，問自己3個問題：他們花了多少時間在重要客戶身上？又花了多少時間在有高潛力的員工身上？他們花了多少時間來解決他們面臨的重要挑戰？團隊如果問了這些問題，那么很快就會知道第一步應該怎么做。

決策扭曲

幾年前我們仔細研究了大制藥公司是如何做出類似新產品批準的重要決定的。結果震驚了整個管理團隊，結果顯示，將近十分之七的決定包括了多個過程和相關方，以至于參與者無法說出究竟是誰作出了決定。

你可以從你的5個到10個最重要的決定開始，向官僚作風引起的決策扭曲宣戰。描繪出實際的決策過程和有多少人參與其中。接著就解決其實很清楚的根本原因：決策應該讓前線拍板，只要給他們一些關鍵的指導原則就可以；決策應該很少人參與，決策應該讓決策者清楚。這種方式能賦能給一線，讓主人翁思想在大公司煥然一新。

信息扭曲

在公司創立初期，創建團隊指導客戶的名字和產品細節。客戶親密度和產品的知識是第二天性。但是，當公司變大時，這些變得困難了。客戶的名字讓位于客戶類別平均值，然后一層層的匯總，解析，再解析，直到送達高管的桌邊，而行業顛覆者，小的競爭者，或小客戶經常被忽略，而它們往往是市場挑戰中的“煤礦中的金子”。

海爾是世界領先的家用電器公司，它的組織設計圍繞著創始人張瑞敏的思想，即讓CEO和前線的距離盡量減少。潛在的原則就是將決策推到實際信息存在的地方。——在我們的例子中，就是半自主團隊的網絡。

但是這里還有一個創造“主人翁”精神和聯系前線的方法。我們看到管理團隊能從中獲益良多，這種方法就是讓他們接聽客戶電話或是召開服務討論。一些團隊還堅持每個關于市場的討論都要從實際客戶的名字開始。另一些團隊則設置了前線員工快速反饋的調查。（在Bain的案例中，我們每兩周對項目組進行調研，深入最原始的分析和數據），并要求所有提及事項應在一周內討論。

含混地對官僚作風宣戰并不能精確到位，提升公司效率。你必須找出根本原因并消除它，并衡量5個結果的影響。分析組織層級和經理數量并不夠，因為最后的結果必須扭轉官僚作風帶來的扭曲，并重新恢復創始人的精神。

本文作者Chris Zook 是 Bain & Company's波士頓分支的創始人和該部全球戰略實踐部門的共同領導者。他也是《The Founder’s Mentality: How to Overcome the Predictable Crises of Growth》一書的作者。 (Harvard Business Review Press, June 2016）