經營會成功的“三部曲”

　　其中，角色和流程依然是經營會成功的兩大要素。拿角色來說，在私董會和戰略會中，參會者有時需要跳出自己的角色，才能看得更透徹；但在經營會中，參會者需要將行動方案落地為執行語言，就必須是“本色出演”，因為“事”最終還是由他們去做。

　　所以，經營會上，教練不必煞費苦心地設定虛擬角色，而僅僅需要將參會者的本色帶入流程即可。

　　明確目標，財務解讀

　　在戰略會上，我們已經形成了初步的行動方案，而經營會則負責將其執行下去。所以，在第一次經營會開始之前，應該明確回顧一下行動方案。這個行動方案雖然是明確的，而且是收縮到一個戰略期內（半年到一年）的，但是，我們卻不能從這個行動方案本身開始，因為，那樣就會“只見樹木不見森林”。

　　專家教練需要帶領大家用最短的時間回顧一下商業模式、戰略體系和執行系統，最后才落腳到當前的行動方案。這個回顧過程是為了提醒大家，所有當前確定的這個行動方案在邏輯上是合理的，而且是由管理層共同確定的，那么大家就不要再左顧右盼了，集中到這個行動方案，思考如何落地就行。

　　在我最初為企業主持經營會時，回顧這個環節一直都很順利，所有參會者似乎都能理解行動方案是怎么“生出來”的。但接下去的討論中，我卻發現一個很有意思的現象，高管也許并沒有完全理解這個行動方案。說形象點，他們心中的戰略地圖（Strategy Map）是不一樣的，每個人心中都有一套對戰略執行的理解。

　　在私董會里，老板們隨時在打算。在戰略會和經營會里，高管們更習慣于拒絕數字，因為企業僅僅是職業榮辱。結果是大家默認了這樣一個規矩：算賬是老板的事情，而高管只要做好分內的事情就行。但這樣一來，就沒有一套通用的戰略溝通語言，大家都從自己的視角來解讀行動方案，對于行動沒有一個共識，這個行動方案又怎么可能調動所有人？！

　　企業內部，只有財務數據才是大家的共識，因此所有的方案都必須指向財務結果（不管是長期還是短期的），如果高管提出不能指向財務結果的行動，就證明他心里沒譜。所以不僅要回顧方案，還要將方案解讀出財務意義或者與財報聯系起來。高管們會很難受，要自己主動算賬并綁定數據結果，不是自討苦吃嗎？但若不這樣做，就永遠想不到一起去。

　　培養高管財務知識？這未免有些困難。我會選擇讓高管一手拿著上一年度的財務報表，一手拿著本年度的行動方案，他們要分別解讀出前者的意義，并說明后者會通過何種方式改進前者的表現。專家教練在這一過程中則通過財務知識的導入來進行輔導，確保高管們能夠理解行動方案的財務意義。

　　在這個講述+輔導的過程中，很快會發現，高管們對于財務報表的了解有多么的欠缺，有的幾乎沒怎么認真看過財務報表（尤其是后端的研發、供應鏈、生產部門的高管），有的甚至連自己分管的領域都不能說清楚，有經營者思維的實在是少數，所以專家教練在這一步普及工作并不是多余的。當所有的高管在經營會上滿口財務數據時，才算是輔導成功了！

　　發散方案，篩選行動

　　當行動方案被賦予了財務解讀，所有人對每個行動的意義有更深入的認識。在戰略會中，我們找出了痛點，并針對痛點設置了行動方案，雖然我們要求行動方案盡量落地，馬上能轉化為行動，但通常來說，這類行動還需要被進一步細化，才能走到具體行動上。

　　因此，我們讓承接到任務的高管們繼續細化行動方案。假設一個戰略期內的行動方案確定了5個行動方向，每個行動方向再分別變成5個具體行動，整個行動方案就變成25個具體行動，當然，這些具體行動也是有目標和里程碑的。

　　每個高管水平不一樣，誠意不一樣，大家分解出來的具體行動就不一樣。有的方案是落不了地的，有的方案是落地了也沒什么用。但這個時候，專家教練千萬不能直接否定方案本身，而要通過質疑來挑戰高管，逼得他們“很難受”。

　　這好比一個“守城大將”，用質問將行動方案的“偽裝”撕了下來，參會者們作為圍觀者自然也看得明白。即使周圍的參會者們礙于情面不好提出質疑，老板那關也過不了。只有那種有誠意、有水平，能夠真正提供戰略貢獻的方案才會被大家認可，進入最終的“行動框”中。

　　專家教練除了質疑，也可以來點刺激。當某個高管提出的方案極其沒有誠意時，有必要提醒：“各位，請記住，你們是XX公司的管理層，你們是薪水很高的一群人，你們是XX公司能夠成功的關鍵。如果你們給出的方案都是隔靴搔癢，不僅沒有體現你們的價值，也讓人看不到戰略目標能夠實現的希望。”說到這里，有點自尊心的高管們都會開始發力了，或許三輪左右的PK之后，應該能出點干貨。

　　不過，也有一小部分，由于高管本身的眼界限制，可能提不出太有力的方案。此時，可以讓其他人給點建議，啟發一下，必要的時候，專家教練也會提供一點啟發。但是，啟發絕對不能促成方案。如果專家教練越俎代庖幫他/她訂立方案，執行階段收獲的一定是無法落地的苦果，因為這是專家教練的東西，而不是他/她的東西，給也不會用！

　　當然，如果這樣的啟發還不能逼出點東西來，就應該建議老板換人了。道理很簡單，何必訓練火雞上樹？直接找來一只猴子不是更好？

　　鎖定當下，對接資源

　　當每個高管提出的具體行動都被認可，“行動框”中就會被擠滿。一個戰略期為半年到一年，每個經營期為2-3個月。所以，一個戰略期內的具體行動，可能要排在3-4個經營期內分別完成，這就叫“戰略行動排期”。

　　每個高管在“行動框”中都會有自己的幾個具體行動，前一個環節我們已經確認這些具體行動的落地能夠創造戰略價值。此時，高管們只需要將這些具體行動分配到幾個經營期內即可。當然，如何排期也需要一定水平，應該讓他們將最棘手、最有價值的排在前面，這樣就能確保第一時間打通堵點，產出戰略價值。而且好處還在于，留出了足夠的“裕度”，因為一個經營期內不能完成具體行動的也不占少數，一旦“前松后緊”，整個節奏就極有可能被打亂。當然，也要注意幾個領域的具體行動之間能不能形成協同效應，有水平的專家教練會在不同的經營期內設置相應的主題，確保這種協同效應。

　　一旦完成排期，我會建議老板和高管們“鎖定當下”，即每周回顧本經營期內的主題和幾個具體行動，盤點完成情況，分析未完成的原因，進而推進工作，這會讓他們時時刻刻記住自己最重要的事情。換句話說，企業應該花80%的資源在這些行動上，才能確保戰略目標的如期實現。

　　經營會除了“鎖定當下”，更重要的還在于“對接資源”。具體行動會有相應的目標和里程碑，除非客觀情況發生了巨大變化（屬于不可抗力）。但要相信，一旦在經營會上討論，一定會有高管提出“打折”的訴求。有時，高管的初衷很好，但執行起來遇到千難萬險，只有收起雄心。如果專家教練穩不住，同意了一次“打折”的要求，在其他的具體行動上也會出現連鎖反應，企業設定的戰略目標就無法實現。

　　但是，高管們遭遇的執行困境如何破呢？答案是調配資源！一個具體行動絕對不可能無法完成，只可能是資源配置不夠。資源在誰的手中？就在其他高管手中。專家教練在這個時候會起到“紅娘”的作用，撮合其他高管為遭遇執行困境的高管提供資源支持。

　　一個通常的疑問是：高管們不會獅子大開口，亂要資源嗎？事實上，這個問題的確存在，有的高管為了讓自己的彈藥更充足，肯定會夸大困難，爭取資源。但是，專家教練、老板和其他高管都是見證者，這確保了“公道自在人心”。一是，用這么多資源去解決這件事，那你作為高管的價值在哪里？二是，索要資源的數量不能是你拍腦袋拍出來的，而要好好把賬算清楚，只要有明細，就一定有破綻，在這種情況下，還有不識相的玩虛招，只會落得自討苦吃。

　　經營會“再循環”

　　第一個經營期結束后，經營會將再次召開，這時將是新的“三部曲”。

　　第一部，盤點行動。應該回顧一下前一階段的具體行動落地情況，要弄清楚哪些具體行動沒有完成。而針對這種情況，一定要追根溯源，尋找責任人。責任人有可能是任務的直接承接者，也可能是沒有按承諾提供關鍵支持的人，無論如何，他們都必須接受懲罰。要強調的是，要讓經營會的形式有效，必須維護承諾的莊嚴，老板應該決定如何懲罰，他們絕對不會愿意讓承諾成為一場游戲。

　　專家教練需要帶領參會者回顧戰略期內總體目標（甚至企業遠期目標），并分析上一個經營期內已經完成的具體行動對于總體目標的貢獻。當然，這里也是讓參會者分別講講自己完成的具體行動對于總體結果產生的影響，也應該盡可能“財務化”的闡釋，使得參會者明確自己的具體行動產出的財務結果。如果說來說去還是“就工作談工作”，這個時候就得發問：“您的這些行動，將如何影響年末的財報？”要是在這個環節卡殼，絕對是有問題。

　　一個有意思的現象是，在我主持經營會之后，企業的高管們開始集體惡補財務知識。原來老板說了很久要做全員經營平臺，讓每個人都成為經營者，說完了不能落地，經營會上一經PK，大家都動起來了，至少高管能把賬算清楚了。

　　這里還有個技巧。有的具體行動不產生直接財務影響，高管有可能會腳底抹油，開始務虛。專家教練就需要調動研發團隊提前進行研究，取到一些行業數據，當高管主張他/她的工作已經足夠出色，專家教練便亮出行業數據，對標之下，立馬就會現形。

　　第二部，梳理行動。上個經營期內沒有完成的具體行動，加上這個經營期內的具體行動，就構成了當期具體行動內容。這就是這個經營期內需要每周回顧的內容，即要“鎖定當下”。

　　當然，還有一種情況是，隨著時間的推移，環境的變化（政策環境、技術環境、對手策略），有些具體行動需要調整。這個時候，需要用上述“篩選行動”的辦法，讓新加入的具體行動通過參會者的認可，進入“行動框”。高管們會給自己增加負擔（新的具體行動）嗎？如果我們僅僅關注具體行動的完成情況，他們顯然會將完成具體行動當作終點。但是，我們在上一個環節回顧了高管們的工作對于總體目標甚至財務結果的影響，當他們拿著自己完成的可憐業績，發現貢獻乏善可陳時，增加行動就成為必須。而一旦他們的方案暴露出不力，就需要用新的方案來說服所有的參會者（包括專家教練）。

　　另外，好比打仗一樣，專家教練組織大家討論可能出現的執行風險點，為下一步打下基礎。為什么在第一次經營會不做這個呢？因為彼時，所有的行動都還未落地，參會者還不具備預知未來的能力，讓他們議論執行的風險點，反而會讓他們對于未來失去足夠的信心。而在第一次經營會之后，大家都有了清晰認識，就不存在失去信心的問題了。另外，這個時候暴露出的風險也是真實的、必須要面對的。

　　第三部，部署行動。針對有可能出現的風險點，專家教練再帶領所有參會者“對接資源”進行突破。再一輪的串聯之后，再一次的公開承諾，這和第一次經營會的操作無太大區別。這就確保了所有的資源最大程度上被調動，用以支持突破風險點，完成具體行動。如此一來，就可以最大程度地確保戰略執行。