你學不會的海底撈，又有新目標了！

• 餐飲的服務包含選材、口味、產品質量、環境等諸多因素，最后才是服務態度。餐飲管理要回到彼得•德魯克提出的基本管理原理。同時，餐飲企業也要適應技術進步帶來的變化。

• 除了用技術把人和信息連接起來，企業還需要用服務把人和信息連接起來，作為前一種方式的補充。

• 餐飲行業的KPI很難真實反應顧客的滿意度和員工的付出，張勇很少制定具體的目標，但會特別關注顧客滿意度和員工的積極程度。

• 這幾年，海底撈在企業內部實現阿米巴核算，拆分小組織相互搶活，內部核算自負盈虧——核算的規模越小，員工的動力越強。

整整5年前，《海底撈你學不會》一書問世，“海底撈式管理”成為一種現象。5年來，移動互聯網大爆發、互聯網思維成為顯學、“互聯網+”概念深入各個行業，海底撈的組織方式經歷了怎樣的“進化”，海底撈式的管理有哪些革新？
 
海底撈的服務一直被稱贊。在去年年底舉辦的“口碑·致匠心”餐飲峰會上，海底撈董事長張勇談到，餐飲的服務包含選材、口味、產品質量、環境等諸多因素，最后才是服務態度。張勇認為，餐飲管理要回到彼得•德魯克提出的基本管理原理。同時，餐飲企業也要適應技術進步帶來的變化。自從管理學家黃鐵鷹寫的《海底撈你學不會》讓海底撈一躍成為“現象級管理”模板之后，張勇就在思考海底撈的未來。去年上半年，張勇在接受《中國企業家》雜志采訪時，談及到了員工管理、制度改革和服務O2O等幾個問題。
 
那篇《海底撈踢翻老鍋底，你還學不學》中寫道，面對員工流失率高、員工薪酬福利問題，張勇針對基層員工推出了計件工資制度。“張勇希望在總工資支出不變的情況下，通過計件工資來激發員工效率提升，提高店面整體效益，這等于變相增加了員工的收入池”。

為了提高單店效率和盈利水平，還對基層管理者推出末位淘汰制。張勇所有的努力都是“力圖把海底撈打造成一個更為規范化和標準化的餐飲企業。”
 
3月25日，海底撈董事長張勇在北京接受了《天下網商》獨家專訪，在各種時髦的概念下，他篤定地堅持著一些看似平常卻行之有效的準則。以下是張勇口述：

這個時代的公司仍然需要最基本的管理

海底撈從1994年到現在，已經22年了，我依然早上、中午、晚上都在開會，基本上除了睡覺都在談工作。因為我現在兩個月就上這么幾天班，剩下的時間我就沒有上班了，但是這個不值得學習，老板還是得每天早上去辦公室，每天都解決一些問題，這樣就不會把問題堆積。一個企業要想做好的話，每天必須開會。

我屬于偏挑剔型，盡管有時候會裝得很滿意，但是骨子里面會很挑剔，在工作的時候也老是看到缺點。年會的時候沒有同事會跟我坐一桌，他們都離我遠遠的。這么多年過去了，也沒有改善。

我在管理上事無巨細，很多人說：張總啊，你管得太多了，連基層員工的工資也要管。我說，肯定要管啊，因為企業需要給每一個員工發工資，而老板的任務就是讓員工的工資越來越高，這是第一要管的事情。以前我覺得管得少比較好，經過這些年的發展，現在我覺得還是管得細比較好。

一個企業的管理和團隊氛圍、管理者的習慣有很大的關系。對于我而言，盡管講方向比較多，但看到哪個細節不對我也會去管。
 
假如現在的企業不講管理和激勵，只是講組織結構的賦能、員工的賦能，我覺得這是想象的，不太切實際，其實管理還是必要的，而且你永遠不知道管理體現在什么地方。
 
最近我們開會還討論了一件事情，我們不是給服務員很多權力嗎，所以有些服務員就利用這個貪污，他假裝給客人打折，退掉一些東西，然后他從中貪點錢。同事之間遇到這種情況，就會向公司反映，然后我們獎勵舉報者，但是我們也不是很鼓勵告密。最后你會發現，因為員工流動性很高，比如說兩個人中一個要走了，他就會說反正我要走了你就去告我，說我貪污讓公司把我開除，你拿到獎金我們兩個人分。他們居然能夠做這種事情！那管理者怎么辦呢？所以我覺得理想、價值這些都要有，必要的管理措施和手段也要有，怎么去把握這個度才是每個企業要去看準的，看得不準的話，公司很快就會被這些消耗掉。
 
很多人問我，你經歷了公司從小到大、人員擴張，有沒有什么建議或者經驗可以分享。說實話，我不知道該怎么建議，管理一個有大量人力的公司，我每天都在解決很多解決不了的問題，我解決不好，可能我的同行們也解決不好，只能說大家都盡力了。我在盡力做的時候，市場也給我機會，還讓我活得好好的，我覺得海底撈到今天主要還是幸運，硬要說有什么建議，就好好做唄，別去東想西想的。因為有十個人去做同一件事情的時候，總有九個人會去花心去做其他的，你認認真真把這一件事情做好，留下來的就是你。

用服務把人和信息連接起來 

提到海底撈，每個人都覺得服務很好，我能得到這么一個評價也是非常不容易。
 
像很多科技公司是用技術把人和信息連接起來，做成一個平臺的模式，但是我想，用服務把人和信息連接起來，有可能是前面一種方式的補充。
 
換句話說，你可以模擬這樣一個場景：一個火鍋店的服務員小黃在這里工作十年，然后你老去這個火鍋店，你們就會形成一種很好的朋友關系，有一天你加班的時候某個親戚要來，你可以把鑰匙給這個火鍋店的服務員，告訴你的親戚“我在加班，鑰匙由海底撈的小黃給你帶上去”，這樣一來，我們和社區的聯系就會比較緊密。
 
還有一個場景，比如說，一對夫妻來火鍋店，先生是山東人，太太是四川人，我們推菜的時候肯定是推四川菜，因為每個人的胃口會被老婆改造。如果他喝酒，喝醬香型還是醇香型，這些在他消費的過程中都能體現出來，這些數據對未來的一些更精準的服務會有很大的幫助。
 
和其他的企業不一樣，我很少定一些具體的目標，因為餐飲行業的特點是它的KPI指標很難真實反應顧客的滿意度和員工的付出，所以說你非要定一個具體的指標的話，比如店數要達到多少個，很容易讓整個公司走形。我還是特別關注顧客滿意度和員工的積極程度，但是這兩個指標又特別難量化，這也是我在管理上的挑戰。
 
這么多年、這么多地方，我們的服務口碑一直都很好，我也很奇怪。后來我們發現，其實每一個地方，像上海或者北京、甚至日本的客人，并沒有想象中的挑剔。
 
客人嘛，也沒有那么復雜。做餐飲最基本的就是要態度端正，我沒有刻意對于服務去做標新立異的事情，就兩個字：公平。

你花錢，我給你提供安全的食品，好的服務和產品，好的環境，合理的價格。做餐飲行業，你就應該這樣做，你會發現這樣做了之后回報遠遠大于你的想象。

為什么讓后勤部門也去開店 

近幾年的組織變革越來越多，像谷歌賦能聰明的年輕人，像阿里做的小前臺、大中臺變革，像史玉柱和海爾都在鼓勵內部創業。最近幾年海底撈也做過一些變革，但是都不大，組織架構也沒太大改變。只是產品創新比較多，這些變化跟我沒什么關系，跟整個社會的技術進步有關系。
 
海底撈的變化包括：在企業內部實現阿米巴核算，拆分小組織相互搶活，內部核算自負盈虧——公司到了一定階段肯定是需要獨立核算的，而且核算的規模越小，員工的動力越強。
 
餐飲行業有兩個特性：勞動密集型、低附加值。公司到了一定規模，現代化的管理費用一定會很高，因此我把海底撈的職能部門分出來做一些第三方服務來分攤成本，比如為整個餐飲行業提供供應鏈服務、人力資源招聘，甚至財務的管理。我們也鼓勵后勤職能部門開店，培養既懂專業管理又懂門店經營的復合型管理人員。
 
我相信新技術對傳統產業帶來的不應該是顛覆，應該是提高效率。移動互聯網對于這個傳統產業的改造應該是才開始。
 
早在5年前我們就規劃餐飲移動應用架構，開發實現店外顧客使用移動App、店內顧客使用iPad點餐和后臺數據集成。當前真正進行移動應用架構優化，逐步實現門店應用的輕部署，提升效率和管控有效性。在移動互聯網應用方面，海底撈已經有上百臺服務器和網絡設備，每年投入上千萬成本。
 
以前，紙質辦公手段很難及時進行信息有效傳遞、工作效率低下、管理通過人工層層交代。后來OA自動化辦公手段出現，但是不能解決餐飲行業辦公地點的不固定性，現在升級到了企業內部移動辦公。

對于海底撈來說，可能最終IT技術必須要和智能技術和自動化技術結合在一起，才可以改變成本的結構。舉個簡單例子，我們現在洗碗機是半自動的，就意味著必須有工人把碗放上去，洗了后還要整理，機器占地十幾個平方。如果有一種更自動化的洗碗機，我們只要把碗放在那里，它就能幫你洗完和整理就好了。我可以把洗碗的機器放到餐廳樓頂，下面就可以放幾張桌子。

另外，機器人在工廠里面用得比較多，但是在火鍋店是不是也可以用起來，比如說切牛羊肉這些繁瑣機械的工作，那么火鍋店的成本就有個很大的節省，也可以讓客戶享受到更低成本，更好品質的東西。目前海底撈在科研投入還很小，我也在猶豫這個事情，過兩年我會花很大的精力投入這個事情，
 
海底撈的改革，最終目的是要讓服務員可以在城市里買得起房子，這樣他們就可以生存下來，這才是職業，也是我的夢想。