這5家企業打破了行業常規 想不成功都難

　　例如，航空公司要想做生意就必須支付高額降落費，沒錯吧？瑞安航空（Ryanair）不這么看。這家航空公司利用歐洲二戰時期未使用的飛機跑道，極大降低了起降成本。

　　又如，移動運營商都需要投資基站、線路和計費系統，對吧？印度的Airtel另辟蹊徑，幾乎所有設備都是租的。通過大幅降低成本、提升營運資金效率，這家運營商能夠以極低價格向印度貧困用戶提供移動通信服務。

　　企業該如何打破常規？在與超過50家中小企業的合作中，我們發現，企業可以用以下5種手段打破瓶頸：

　　客戶體驗不佳；

　　非必要的成本；

　　客戶財務風險；

　　員工投入度不足；

　　產品或服務的負面影響。

　　下面將通過5個案例，分別討論每種瓶頸以及打破它們的方法。

　　很多時候，傳統交易方式導致客戶體驗十分糟糕，企業卻似乎難以改進。但利用技術進步，企業可以消滅過時做法，從而打破瓶頸。

　　很多年來，消費者購買衣服的方式沒有任何變化。大部分人都去商店挑選喜歡、合身的衣服，常常需要貨比三家，到店試穿。有錢人可以選擇定做，但價格不菲，且費時費力。

　　創業家安迪·鄧恩（Andy Dunn）從中看到商業機會，決定創立一家電商，主要為男士提供輕松便捷的購衣體驗。在線零售商Bonobos（一種類人猿的名字）成立于2007年，初期以更能接受網購的年輕消費者為目標，主打平價褲裝。2011年，在Bonobos經歷4年快速增長后，鄧恩又發現了一個顧客體驗瓶頸：很多男士在實體店購物時發現，很難找到特別合身的褲子，因此就更不放心在網上買了。他們覺得，“買了不合適還要退，完全沒意義”。

　　這個難題催生了Bonobos的一項創新：指引店（Guideshop）。現在Bonobos在紐約、舊金山等大城市開設17家指引店，這些店鋪面積很小，顧客可以在這里試穿所有型號和尺碼的產品，但不能當場買走。這既避免了實體店的倉儲問題，又解決了電商無法提供試穿的缺陷。指引店沒有庫存，也不用收銀。顧客可以預約到店，享受定制化的私密服務；通常店里只有兩三名顧客，接受店員的一對一服務。指引店不直接出售任何商品，但店員會幫助顧客在線下單，并登記顧客信息，方便未來購買和服務。

　　客戶體驗模式長期保持不變的行業很可能存在瓶頸。客戶已經習慣固有體驗，并不會質疑；而如果客戶不提出意見，傳統企業很可能意識不到問題。

　　— 創新企業應當分析，改善現有客戶體驗的哪些方面，能夠提升客戶對行業企業的整體需求（例如Uber的出現使用戶不必站在路邊攔車）。

　　— 把客戶的每項購買步驟列成表格，然后仔細考慮，“我們可以消除某個或某幾個步驟嗎？”

　　— 消除重復性步驟（例如到不同店里試穿）帶來的益處可能尤其明顯。

　　很多行業形成瓶頸，是由于企業并不認真思考，客戶是否真的想要產品的全部功能或服務的所有環節。經常出現的情況是，某家企業的開創性產品或服務取得成功，于是成了整個行業的范本。顧客接納該產品或服務，是因為它帶來的好處大于壞處；而整個行業全盤接受該產品或服務的成本，就是瓶頸所在。

　　如果企業仔細審視本行業的成本結構，就很可能發現獲得優勢的機會。自助光碟租賃商Redbox就是一個例子。20世紀90年代末，DVD租賃商Blockbuster采用與電影公司分享收入的模式，獲得充足片源，門店遍布全球。競爭者很快效法。由于想租影碟只能去租賃店，消費者紛紛涌向門店。沒人想過是否有提供服務的更好方法。

　　但在2002年，快餐巨頭麥當勞開展一項內部創業計劃，尋找吸引更多客流的方法。“他們也在尋找一款可以在全世界出售的非食品商品。”當時負責這項計劃的格雷格·卡普蘭（Gregg Kaplan）2007年接受Self-Service World雜志采訪時說。

　　卡普蘭和團隊發現，利用自動售貨機出租DVD似乎是個不錯的想法。于是，開始研究地點、定價和DVD品種，最后決定在麥當勞門店外設置自動售貨亭，顧客無需繳納會員費便可以每天1美元的價格租到DVD，這個價格遠低于Blockbuster和其他租賃商。

　　為什么Redbox定價比行業領導者低？答案很簡單：Redbox不需要店員，因此不用付工資，也省下了房租、水電等成本。售貨亭的成本僅為1.5萬美元，占地僅1.1平方米，而Blockbuster店鋪面積則動輒幾百平方米。

　　在CEO卡普蘭的帶領下，Redbox發展速度驚人，2007年底成為美國第5大影碟租賃商，2009年已建立1.5萬處租賃點，占據19%市場份額（Netflix等郵寄租賃商為36%，傳統店鋪為45%）。2013年7月，Redbox租出第30億張光碟，業務已擴展到電子游戲。公司估計，68%美國人從家開車5分鐘內就能找到Redbox售貨亭。

　　— 首先應梳理本行業企業的財務報告，尤其關注企業共有的大項成本，并分析是否能削減甚至完全消除該項成本。

　　— 提一些假設問題，例如如果不在實體店出租影碟，那該怎樣接觸到顧客？不去實體店，顧客會失去什么、得到什么？

　　— 其他行業的銷售方式創新或許能帶來啟發。自動售貨亭不是新發明，但用它來出租和歸還商品是一項創新。

　　在很多行業，客戶購買產品時經常承擔顯著財務風險。例如，很多人買車時無法一次付清車款，不得不貸款。但這會帶來風險，因為他們必須連續多年有穩定收入才能還款。如果經濟環境好，人們對還款能力有自信，會愿意承擔風險。但如果經濟衰退，他們失去信心了呢？

　　2008年四季度，美國汽車業陷入不景氣，總體銷售額下降35%。現代汽車銷售額降幅更大。“這是一次恐慌性衰退。”時任現代汽車美國營銷副總裁的喬爾·埃瓦尼克（Joel Ewanick）接受Advertising Age雜志采訪時說。因此公司推出一項新政策，旨在消除消費者的恐懼心理。

　　2009年2月1日，在超級碗賽事期間播出的電視廣告中，現代汽車推出一項別出心裁的優惠：貸款購買或租賃現代車的顧客，如果明年失去收入，可以退車，同時個人信用不受影響。隨后一個月，該廣告又在奧斯卡頒獎典禮期間播出9次（通用汽車由于財務困難而放棄這9個廣告時段）。這項回購政策使得現代汽車2009年、2010年銷量分別增長8%和24%；更好的消息是，公司總共只回購了350輛車。

　　如果在你的行業，客戶購買產品或服務需要承擔較大財務壓力，那么思考一下，是否你的企業承擔風險的能力更強？在現代汽車這個案例中，公司回購車輛的代價遠比消費者貸款違約的代價小，因為一旦無法償還貸款，消費者不僅失去代步工具，個人信用也會受影響。當然，新的定價模式很容易效仿，所以帶來的優勢不會太持久，但公司得到了向客戶證明自己產品品質的機會，而這些客戶本來不會考慮購買。

　　有些行業的瓶頸存在于一成不變的員工管理和激勵方式。2008年末，呼叫中心服務提供商Appletree Answers員工流動率高達110%。盡管這低于行業平均水平，但公司CEO約翰·拉特利夫（John Ratliff）估計，更換一名員工的成本為5000美元，因此員工流動的成本達220萬美元，這對年營收僅1600萬美元的Appletree是巨大的負擔。

　　拉特利夫的團隊提出了50種減少員工流動的方案，最終決定在公司中開展“追夢”（Dream On）計劃，這一理念來自許愿基金會（Make-A-Wish Foundation）。一線員工可以向高層提出他們的“夢想”，公司承諾選擇一部分實現。

　　但在旗下多個呼叫中心宣布實施“追夢”計劃4周后，沒有一個人提交“夢想”，拉特利夫和團隊被難住了。但他們很快發現，員工不相信管理層是認真的。“他們不想在同事面前顯得很蠢，”拉特利夫告訴本文作者之一埃爾塞克，“他們并不相信這件事是真的。”

　　經過進一步主動溝通，2周后，拉特利夫終于收到第一個“夢想”，來自一位正在離婚的員工。“當時她和兩個孩子被趕出家門，只能住在車里。”拉特利夫說。這位員工的夢想是和孩子有房子住。“包在我們身上！”公司為她付了首尾兩月房租和押金，還花1000多美元購買家具。公司甚至還向房東承諾，如果這位員工付房租有困難，公司會幫忙。接下來的事拉特利夫記得很清楚：“她沒有義務告訴別人她提出的夢想是什么，所有一切都是保密的。但她說，‘怎么可能保密？我要告訴所有人，這是我經歷過的最神奇的事情！’”

　　“追夢”計劃進展迅速，拉特利夫很快收到數十份請求。在接下來的4年中，公司付出約40萬美元，實現了275名員工的夢想。Appletree Answers連續7年入選Inc.雜志的最快增長美國公司榜單，員工流動率從2008年的110%降至2012年的30%。更高員工投入度帶來更高客戶保留率，推動毛利率從2008年的47%增長至2012年的60%。

　　很多公司善于想辦法討客戶歡心，卻不會積極尋找激勵員工的新方法，仍局限于工資、獎金和表彰等傳統手段。但與更高的銷售額一樣，更高效的招聘和員工保留一定會給企業帶來益處。Appletree Answers花費40萬美元提高員工滿意度和忠誠度，回報非常可觀。

　　要想打破員工投入度瓶頸，企業必須更好地理解員工在工作和家庭中的難題——他們的痛點通常與高管截然不同。

　　很多行業的產品可能給社會、環境帶來副作用（經濟學中稱為負外部性），而消費者不一定能直接感知這些副作用。例如，農民使用的化肥可能污染地下水，但除非他們用的水被化學物質污染，他們很容易忽視化肥的副作用。在很多行業發展壯大的時代，產品帶來的環境污染等副作用相對不受重視或被習慣性忽視，這些行業中的企業和消費者無法看到，消除這些副作用能夠創造價值。但在歷史潮流或個人努力的推動下，變化也可能發生。

　　戶外運動品牌Patagonia創始人伊馮·喬伊納德（Yvon Chouinard）就是一個帶來變化的人。他相信可以打造一家企業，在實現盈利的同時秉持環保使命，而且可以增強其他企業的環境意識。

　　對棉質服裝的需求曾經歷快速增長；為加快作物生長速度、提高產量，農民開始使用化學殺蟲劑和化肥。結果，雖然棉花產量上升、價格下降，棉質服裝供應增加、價格更低廉，但也帶來了土壤退化、水質惡化的副作用，在棉花產地附近工作生活的人們健康遭受威脅。

　　Patagonia發現，得州有機棉市場合作組織（Texas Organic Cotton Marketing Cooperative）指示了另一條道路。喬伊納德認為，不使用有害化學品的產品擁有潛在市場優勢。

　　通過使用有機棉，Patagonia能夠提供更卓越、更獨特的產品，迎合新的市場潮流。1994年，喬伊納德決定Patagonia產品只使用有機棉，并開始圍繞高質量、符合環保要求的材料構建成熟商業模式。盡管價格提高，Patagonia棉質服裝銷量仍在短期內增長25%。包括這項舉措在內，Patagonia的一系列環保行動得到忠誠用戶認同，公司實現快速增長，2001年到2013年營收增長200%以上。

　　消除產品的有害影響，公司可能吸引足夠多的新客戶，從而獲得競爭優勢。帶有環保標識的產品（如帶有保護海豚標識的金槍魚制品）受到歡迎，印證了消費者越來越重視產品對環境和社會的影響。

　　當然，發現行業瓶頸不易，打破瓶頸更難；尤其是行業領導企業，它們通常把主要精力放在維持現有地位上。在位企業的競爭策略往往是追求每個方面都比別人做得更好，而不是徹底推陳出新——它們的目標是漸進式改進。企業管理者應當學會質疑行業現狀，而不是被動等待問題發生。