美的組織變革策：方洪波“無變革，不發展”

　　移動互聯網對產業解構作用的深化，推動著美的走到了一個關鍵時刻。美的集團董事長方洪波思考的是，未來企業新的增長點在哪里­更長遠的思慮是“如何從低成本競爭轉向新的競爭驅動;如何融入移動互聯網時代;如何走向全球化經營”。在方洪波看來，破壞和顛覆是互聯網時代的特征，現階段管理創新和組織再造比任何的創新都重要。美的正在通過“合伙人”制度和文化的打造，電商平臺、創新中心等平臺價值再造，打破靜態，實現美的新的增長空間。

　　電商轉型，構建大數據能力

　　作為產品落地與銷售渠道的重要方式之一，美的集團電商平臺實現了從批發模式向零售模式的轉型。更為重要的是，通過電商平臺更近距離地接觸最終用戶，美的還可以助力新品的開發。吳海泉是美的集團電商總經理，在與方洪波溝通美的集團電商策略時，他建議把團隊中的職能部門成員放在更具創業氛圍的深圳;銷售運營、產品管理和負責行政等員工則放在佛山順德。這看起來像是美的集團的一個內部創業團隊。

　　早在2008年，美的就開始接觸互聯網銷售渠道，試水電商業務。但過去相當長一段時間內，美的都是按照經銷商體系的批發模型來做這部分業務，面對零售模型的電商，原來模式下帶來巨大瓶頸。正是看到了問題的復雜性，2014年年初集團層面成立電商公司，統籌線下實體旗艦店、專 賣店和安得物流等線下優質資源，構建全新業務體系，培養美的自身的電商整體運營能力。2015年以來，美的下了很大力氣，“傷筋動骨”地對整個電商系統做了徹底改造。有了自己的商品系統，接入了第三方數據，在全國也形成了統一的庫存系統、物流系統和人員結構系統等，并啟動了對傳統渠道的改造，用線上思維來改造傳統業務。

　　這里的關鍵是通過電商轉型，構建美的的大數據能力。通過電商數據，美的可以優化店鋪、消化滯銷商品，可以直接送貨給消費者，還可以助力新品開發。吳海泉介紹，以前主要是看競品怎么做、市場上同行怎么做，現在是先看歷史產品和銷售的數據，看消費者搜索的數據，然后找到標桿用戶全程互動參與開發，在營銷方面不再廣撒網，而是定位精準人群、做口碑營銷。

　　研發創新，尋求新增長方式

　　產品是連接企業與用戶的關鍵紐帶，更是企業核心競爭力的所在。企業所有的戰略、戰術、變革、改造的主要目的是實現用戶為中心、讓更多的用戶使用自己的產品。“我們要建立一個新的盈利能力，要靠技術領先和產品創新的路徑來實現。”方洪波說。

　　早在3年前美的轉型中，方洪波找到企業增長難題的解決途徑之一，便是聚焦產品本身，憑借消費升級帶來的機會，做毛利率更高的精 品。如今，他把這個策略擴展到“用產品與技術創新，替代低成本優勢”。從尋求新的增長方式和企業長期布局來看，這也正是美的發力打造創新中心的原因所在。

　　2014年12月，美的集團投資30億元在廣東順德奠基了全球創新中心(下稱創新中心)。建立創新中心只是美的實施轉型戰略中的一步，該中心負責推動與產品性能相關的核心技術的升級和創新。同時推動產業機構創新，拓展美的原來不具備的跨界發展的產品形態和業務形態。同時，美的還設立了專項創新基金，建立了孵化器運行機制，以此鼓勵全員創新;成立了與產業鏈投資相關的產業并購平臺，設立了新業務與新產業投資基金。

　　創新中心正在做一些看起來對美的未來發展至關重要的事情：在美國、日本、德國及其他地區建立研究所，在全球范圍內吸納創新人才;管理美的各事業部旗下3至5年內產品及技術革新的戰略規劃，并交由事業部進行產品開發。通過互聯網渠道把技術資源等與德國、新加坡和美國等國家的機構進行對接。

　　美的集團副總裁兼創新中心總監胡自強介紹，配合創新業務的管理體制正在搭建。美的不僅鼓勵員工創新，更鼓勵外部專業人員進入創新中心。為了獲得更多的創新項目，美的集團計劃為外部創新項目投資10億元，在激勵內部員工創新方面也有1億~2億元的預算。

　　2015年5月底，創新中心進行過一輪路演，在當天的路演中，幾個技術與創新相結合的產品被立項。與以往不同，這次的項目，美的除了進行投資，還將把項目的持股以一定條件用獎勵的形式配發給項目組團隊。

背后推手，組織變革和新合伙人計劃

　　從來，企業發展最關鍵的就是人。任何組織深層的變革，最后影響的就是人。如何影響人­推動人­美的通過組織改造和合伙人計劃，推動美的深層次的變革。

　　方洪波介紹，“我們現在的管理結構非常簡單，就是‘789’，7個平臺、8個職能、9大事業部，組織改造的核心思想就是去中心化、去權威化、去科層化”。現在，美的集團一位普通員工到方洪波這個層面就四級。更為重要的是，通過這番組織改造，前端平臺人員擁有較大的自主權力和自我判斷能力，而后端也越來越尊重前端平臺人員的提案和決策。

　　同時，美的在業內首推合伙人計劃，促進長效激勵。公司在核心管理團隊層面，滾動推出核心管理團隊持股計劃暨美的合伙人計劃，實質為“業績股票”，通過持股計劃及合伙人特質而更長期化，設立專門的資產管理計劃，購買和持有美的集團股票。持股計劃作為創新的長期激勵機制，將有效推動與促進公司“經理人”向“合伙人”的身份轉變，綁定公司長期價值，實現全體股東利益一致，幫助企業提升價值。持股計劃的實質是“業績股票”，且通過“持股計劃”的安排以及“合伙人”特質而更長期化，實現責任共擔、價值共享。

　　方洪波認為，“新常態”下企業的經營管理和戰略發展，核心是組織再造與企業創新。要成為跟上時代的企業，美的需要具備扁平、高效、精簡的“小公司”的特質，需要具備奮斗、敬業與超強執行力的“創業公司”的特質，需要具備開放、進取、有激情、有事業沖動的“新公司”的特質。持股計劃作為創新的長期激勵機制，將有效推動與促進公司“經理人”向“合伙人”的身份轉變，綁定公司長期價值，實現全體股東利益一致，幫助企業提升價值。持股計劃的實質是“業績股票”，且通過“持股計劃”的安排以及“合伙人”特質而更長期化，實現責任共擔、價值共享。

　　美的希望用這樣大刀闊斧的組織和文化變革，推動企業實現新增長。事實上，美的要面對的是整個家電行業的增長瓶頸，美的需要面對的增長難題是中國家電企業需要集體面對的難題。一些家電企業已經在企業內部做了“小微企業”、“內部創業”等方面的嘗試，讓龐大的組織變得更加靈活和柔性。雖然挑戰諸多，但它都在邁出轉型的步伐。這看起來也是必須做出的改變。

　　這也正是美的自去年以來推行的合伙人制度和文化的延伸。事實上，美的正在用這樣的制度和文化實現團隊核心成員與企業發展的緊密結合。