為什么亞馬遜會成為最賺錢的公司？

今天早些時候我們推出了Amaozn S3，我們可靠、高度可伸縮、低時延的數據存儲服務。

那時候AWS主要還是用來為開發者提供接入Amazon零售商店的手段，但S3跟零售卻一點關系都沒有，至少沒有直接關系。

AWS的起源

如Brad Stone在《萬貨商店》中所述，到2000年代早期時，Amazon越來越受到一個情況的約束，即公司的各種團隊都要靠單個技術團隊來支撐，每個項目都需要獲得批準并爭搶資源：

與此同時，貝佐斯越發迷戀上Steve Grand的一本書，書名叫做《Creation》。Steve是1990年代視頻游戲Creatures的開發者，這款游戲可以讓玩家在自己的電腦屏幕培育和指導一種智能生物。Grand在書中說他創造智能生命的辦法是聚焦于設計簡單的計算建構塊，叫做基元（primitives），然后就可以坐著欣賞令人驚奇的行為出現。

這本書成功地終結了該公司自己的基礎設施之辯。如果Amazon想要刺激其開發者的創造力，就不應該去猜他們會需要哪一類的服務，因為此類猜測只會基于過去的模式。相反，Amazon應該去創造基元—計算的建構塊—然后自己閃開。換句話說，它需要把自己的基礎設施分解為最小、最簡單的原子組件，讓開發者盡可能方便地自由訪問。

“基元”模式導致了Amazon基礎設施的模塊化，從而有效地把裸數據中心組件變成存儲、計算以及數據庫等等，而這不僅可以專供Amazon內部團隊使用，外部開發者也可以用：

中間的AWS層有幾個關鍵特征：

• AWS固定成本很高，但是極大受益于經濟規模

• 建設AWS的成本是合理的，因為其最初和最好的客戶是Amazon的電子商務業務

• AWS聚焦于“基元”意味著它可以賣給Amazon之外的開發者，從而規模增加了收入并相應挖深AWS的護城河。

最后一點實際上是個雙贏：開發者可以在無需任何預先投資的情況下訪問到企業級的資源，而Amazon做出來的自己是最初和最好用戶的一組產品將戶獲得規模大得多的一個客戶群。

AWS稅

說AWS已經成功履行了使命也算是輕描淡寫：它對開發者的影響跟AWS負責人Andy Jassy在愿景聲明中說的一模一樣。Stone是這樣概括的：

那張紙列出了已經外延的AWS使命：“促進開發者和公司使用Web服務來開發復雜可伸縮的應用……”

“試著設想一下，坐在宿舍的一位學生可以支配跟全世界最大型的公司使用的一樣資源，”Jassy說：“我們認為這對于初創企業和更小一點的公司來說是一個極佳的調平器，因為他們可以擁有跟大公司一樣的成本結構。”

的確如此，過去幾年幾乎所有著名的初創企業都是從AWS或者后者的競爭對手那里發家的。不過真正可以衡量AWS影響的，應該是它變革圍繞著開發者的生態體系（包括VC在內）的方式。

AWS對Amazon的影響同樣巨大：我去年詳細解釋過AWS的財務業績披露的影響不亞于一次Facebook IPO，而隨后的收益報告（收入收益雙增，這反映出AWS規模的威力）進一步強化了AWS會成為Amazon收入以及遙遠將來的利潤的重要推動器這一事實。Social+Capital創始人Chamath Palihapitiya在Quora上回答如果只能投資一家公司他會投哪家時是這樣說的：

AWS是計算經濟的一種稅。無論你關心的是哪種應用，移動app也好，消費者應用也罷，或者物聯網、SaaS等，跟自己搭基礎設施相比，用AWS的公司只多不少。電子商務是Amazon用來喂大AWS的手段，它還會繼續這樣，直到AWS達到使命級規模。如果你相信軟件業是數十萬億的大產業的話，那就問問自己，向這個產業的大部分公司征稅的公司應該值多少錢呢？1%、2%或者5%都無所謂，因為這個數字實在是太大了—無論是收入還是利潤或者利潤邊際等都是如此。在公開市場上我看不到還有比這更大的壟斷了。

Palihapitiya所謂的壟斷的基礎是我前面指出的規模效應：AWS越大，Amazon對AWS的定價優勢就越大，這意味著他們能夠爭取更多的業務，進而又加大了他們的優勢。最終結果是，對于除了最大的基于云的公司以外的所有公司來說，這一優勢加上AWS提供的靈活性（在運營和財務上都至關重要）會導致得出一個必然的結論，即Amazon應該滿足他們所有的基礎設施需求，而他們為此服務支付的就是Palihapitiya所謂的“稅”。

不過值得考慮的是，隨著AWS對開發者的效應擴散到范圍更廣的初創企業生態體系，似乎AWS對Amazon本身的影響已經遠不止收益貢獻那么簡單。Amazon開始也許是從“萬貨商店”起家的，但它的未來是成為許多行業的收稅員，將享受到經濟規模的紅利，而AWS就是這種模式。

Amazon電子商務業務的變革

老讀者應該記得我曾經對Amazon的行情看跌，是AWS讓我改變了看法。不過盡管我改弦易轍，我認為自己不看好Amazon電子商務的分析是符合實際的：

• Amazon的“媒體”業務（書籍、CD、DVD、視頻游戲）提供了絕大部分的“利潤”，但這一業務在Amazon的總銷售中的占比正在下降，考慮到媒體的長期趨勢，似乎在絕對規模上還會繼續下降。

• “電子產品與日用品”增長迅速，但所售商品的屬性決定了幾乎沒什么利潤

那為什么Amazon會滿足于“電子產品與日用品”沒有利潤的銷售情況呢？我要說的不是Mathew Yglesias所指的Amazon“是一家由投資界少部分人運營的為消費者謀福利的慈善機構”，相反如果Amazon的電子商務模式變成了“納稅”會怎樣呢？

我們可以看看Costco：去年這家批發零售商銷售收入為1140億美元，凈利為23億美元，同時它有8100萬會員，其會費收入就達到了25億美元，Costco 11%的毛利甚至還抵不上公司的運營開支，這所有的利潤的利差恰恰來自于Costco對客戶征收的“稅負”。

我想說的是Amazon Prime會員制扮演著相同的角色：去年該業務非AWS部分的營業利潤達到了26億美元，與此同時，Consumer Intelligent Research Partners（CIRP）估計AmazonPrime現在的會員數已經達到5400萬，年費99美元的話這一塊年收入就可以達到53億美元；Amazon電子商務業務盈利能力的差異就來自對Amazon最好的客戶征收的“稅負”。

實際上我認為上次的分析還是太狹隘了：電子商務吞噬越來越多美國零售業的份額已成不可逆的趨勢，而Amazon就占據了其中50%的增長份額。再考慮到Prime的發展情況，實際上Amazon正朝著向零售業全體征稅的道路上邁著堅實的步伐。

不過再次地，就像AWS的情況一樣，這種稅是消費者愿意繳的：Prime帶來的是有著優勢價格、優勢選擇的超級體驗，而且也已經形成規模。其結果是看起來像下面這樣的業務：

這種結構當然跟AWS的是一樣的—并且也有類似特征：

• 電子商務分銷存在高額固定成本，但可以從經濟規模中獲得可觀回報

• 建設Amazon的訂單履行中心（fulfillment centers）是合理的，因為其最初和最好的客戶是Amazon的電子商務業務

• 最后一點也許看起來有點奇怪，但實際上Amazon40%的銷售（數量）來自于第三方商家，這些商家大部分都利用了Amazon的履行能力，換句話說，他們的商品是囤在Amazon的履行中心受到Prime覆蓋的。這提高了Amazon履行中心的規模收益，增加了Prime的價值，同時深化了Amazon的護城河。

“稅”這個類比還可以延伸到Prime以外，比方說現在部分比例的第三方銷售以及更大比例的收入是來自于Amazon的自營。不過這在效果上是一致的：Amazon正著對一個規模龐大的產業征“稅”而且沒人在意這一點，因為Amazon的規模確保了最好的價格以及最好的體驗。

物流與Echo

Amazon在物流復制這一模式的意圖似乎越來越明顯：在去年試驗了6架飛機后該公司最近又租賃了20架來補充其私有物流網絡；此舉是在Amazon注冊了中國子公司作為海運代理之后。正如華爾街日報指出那樣，這一點不足為奇：

在提交給證交所的一份文檔中，Amazon首次把“替自己及第三方（在線或離線）提供履行及物流服務的公司”視為競爭對手。并且自稱為“運輸服務提供商”。這兩種情況都標志著Amazon首次把此類語言納入到所謂的10-K年度報告當中。

為什么會這樣？

首先，我們先從Amazon本身是這套物流網絡的第一個也是最好的客戶這一事實開始，這種情況跟AWS一樣。這證明了為建設與UPS、聯邦快遞等競爭所需的物流網絡而進行的大規模開支的合理性，因為這些設施大部分是為了控制運輸成本和改善可靠性，尤其是在節日的時間（注：從這些來看京東真是Amazon最好的中國學徒）。

但是，如果認為Amazon就此止步是錯誤的：就像Amazon在AWS和電子商務分銷渠道所做的事情一樣，我預計該公司也會把自己的物流網絡開放給第三方，因為這樣會提高規模效益，甚至進一步挖深Amazon的護城河。

最近比較火的Echo也符合這一模式：通過它可以做出聯網家庭的各種組件，Amazon只需要提供關鍵構件即可，Echo就相當于對聯網家庭征收的“稅負”。

基元組織

貝佐斯1997年著名的致股東公開信明確了從一開始就確定了這種模式。貝佐斯本人尤其注重規模的力量：

我們的市場領導地位越強，我們的經濟模式就越強大。市場領導地位可以轉化為更高的收入，更高的利潤，更快的資本速度，以及相應更好的投資回報……我們選擇優先保證增長是因為我們認為規模是發揮我們商業模式潛能的關鍵。

不過同樣可以確定的是那時候貝佐斯尚未完全意識到這種模式可以推廣到電子商務以外，而這個正是Amazon的內部組織的優勢所在。這家公司是由多個相對獨立的團隊組織而成的，每一支團隊都有自己的P&L（獨立核算）、職責以及分布式的決策。Stone是這樣解釋早期貝佐斯的一項計劃的：

他說整個公司都將圍繞著他所謂的“兩個披薩團隊（two-pizza teams）”重組。員工將重組到人數不多于10人的自治小組里面—這樣的團隊小到加班時兩個披薩就夠所有人吃。這些團隊會獨立地解決Amazon最大的問題……實際上貝佐斯是在用類似混沌理論的東西來進行管理，這種做法通過將組織分解為最基本單元來承認其復雜性，希望這樣就會有驚喜出現。

Stone后來寫道兩個披薩團隊最終并沒有處處都行得通，但他指出Amazon仍然是非常扁平的，責任是很分散的。而那些“最基礎的部分”，就是可以自行擴充和實驗的基元。還記得前面所說的貝佐斯和他的團隊是如何想出AWS的嗎：

如果Amazon想要刺激其開發者的創造力，就不應該去猜他們會需要哪一類的服務，因為此類猜測只會基于過去的模式。相反，Amazon應該去創造基元—計算的建構塊—然后自己閃到一邊。

Steven Sinofsky喜歡說組織架構怎樣就會有怎樣的產品，雖然我開始說Amazon是在復制AWS的模式，但結果表明，從很多方面來說AWS模式其實是Amazon本身的體現（就像iPhone在很多方面折射出蘋果組織的單一性）：建立一批基元，閃到一旁（看會發生什么），然后從中挑出好的。