行業產能過剩怎么辦？改變增長邏輯

　　剛剛升級為龍鳳胎媽媽的新希望六和股份有限公司董事長劉暢看上去氣色不錯，在發布會上，她表示，這三年是她成長最快的三年，在聯系董事長陳春花和總裁李兵獲益良多，陳春花擅長戰略布局，李兵業務過硬，三個人形成了很好的互補。

　　在發布會上，陳春花并不避諱行業遇到的瓶頸，她表示，從2012年開始，國內的飼料總量成為世界第一，處于產能過剩的狀態，以往企業都是隨著市場的增長而增長，如今已經無法獲得自然增長，就要改變行業的增長邏輯。

　　基于這背景，新希望六和希望通過在消費端和食品端價值鏈的延伸，實現農牧公司向食品公司的轉型，而在養殖端，希望通過打造的“福達計劃”來設計新的養殖模式，使得農民獲得新的價值。

　　陳春花介紹說，出于這樣的判斷，新希望六和做出了收購的計劃。2月16日，新希望六和股份有限公司收購本香農業70%股權，后者有30萬頭商品豬的養殖能力，新希望意圖借此布局西北生豬養殖市場，據資料，此前，新希望六和有養殖業務，但規模不算大，主要在河北、四川和山東省。

　　去年底，新希望六和還對美國藍星集團進行了戰略投資，占股20%。這是美國獨立的糧食及大宗商品貿易企業，新希望認為這次合作能夠更好的對接國際資源。而成為久久丫的第一股東，則有利于彌補其在食品銷售終端方面的短板。資料顯示，久久丫以上海、北京、廣州為中心，有門店804家，2015年全年收入7.5億。

　　但是，轉型之路如何走，未來希望得到何種程度，對于外界對于新希望六和的質疑，劉暢、陳春花和李兵也一一做了回答。

　　以下為部分采訪節選：

　　問：未來新希望將如何對國內板塊和國際板塊進行布局，如何匹配？

　　陳春花：我們目前國際占整個規模的比重是蠻低的，大概就是5%多一些。下一個戰略，我們希望能夠達到20%。之前我們去國外的時候，還是用飼料的方式往外走，而且是以禽料往外走，在接近20個國家投資，走了18年的時間做得非常好。對未來20%的比例還是有非常強的信心，主要原因是我們進入20個國家之后，我們在本地市場擁有很好的基礎，包括團隊的儲備，包括跟地方的融合，包括對當地文化的把握，以及對地方資源的理解。從下一個三年開始，我們就由原來簡單投資飼料廠，變成做產業鏈以及海外并購并行，這就使得我們在海外發展速度就會加快，結構上就按照剛才的方式做布局。

　　問：新希望六和有哪些具體的計劃來打造食品端？

　　陳春花：我們按照四個模式在跑。第一個模式我們開始調整我們的渠道結構。我們把批發的渠道減下來，把中餐超市，顧客能夠識別的渠道搭起來，這個模式近兩年還是做的不錯。我們從原來90%的批發比例降到2015年，降到了60%以下。

　　第二個，我們開始做美食發現中心。在農牧企業當中，我們算是國內的首創。

　　第三個，我們應該說在禽產業鏈上，做了銷售模式的改造叫產銷分離。以前實際上我們所有做禽肉的人屠宰跟銷售整合在一起，后來我們徹底把它分離了。以前大家理解全產業鏈，很多朋友都問，我們跟中糧全產業鏈有什么區別？我現在可以回答大家，全產業鏈這個概念，其實是沒有說準確。我們這家企業，一個全產業鏈是農牧，從種到屠宰，這個叫農牧全產業鏈。還有一條全產業鏈是食品，食品從終端回到終端，那樣一個閉環，叫做食品。所以它中間是有一個分界點，這個分界點就是肉出來的時候還是農牧，但是當肉變成食品的時候就變成食品。所以你在看全產業鏈從田間到餐廳是跨了兩個屬性，這就是為什么全產業公司很難做的原因，我們做得比較好，2013年做了轉型就是產銷分離。我剛剛談的在基地端從種到屠宰一次性做完，在2013年就把這個完成了。真是我們做的比較創新的地方，完成農牧一條鏈的封閉和食品一條連的封閉。可以把農牧屬性和食品屬性專心做好。

　　第四個，我們在終端這一塊，我們要打造多個細分品牌和一個制造品牌，這是我覺得新希望六和能夠真正做好的部分。

　　問：新希望六和近期收購了本香農業引起二級市場熱議，選取收購標的標準是什么？

　　陳春花：首先會找最強的，找最好的，其次是會從公司戰略出發，第三則需要在公司文化上的相互認同，最后是從團隊發展角度出發。