復星如何自我變革

　　在春節前舉行的復星集團2016年全球工作會議上，復星集團董事長郭廣昌花了不少篇幅，闡述公司剛剛啟動的全球合伙人制度。

　　2016年1月11日，復星國際發布公告，按行使價每股股份11.53港元，向18位全球核心管理人員授出共1.11億股普通股股份購股權，約占目前復星國際總股本的1.29%。

　　這18位復星全球核心管理人員，其實就是首批復星集團層面的全球合伙人。

　　然而，這并不是一次簡單的面向核心管理層的股權激勵計劃，而是隨著復星戰略定位的變化，相應組織架構/決策流程和激勵機制所做的調整。

　　合伙人的“企業家狀態”

　　在復星內部，不管是郭廣昌、梁信軍還是汪群斌，現在都習慣稱彼此為“同學”，現在，他們希望將“同學”的關系，通過全球合伙人制度進一步鞏固和延伸。

　　那么，什么樣的人才能成為復星的合伙人?

　　負責此次合伙人制度操盤的復星國際副總裁、首席人力資源官康嵐告訴《第一財經日報》記者，其實在公司內部，合伙人制度已經醞釀了好多年，是一個逐步完善的過程，“我們轉型做全球投資集團，就需要精英人才，并且必須是合伙人的方向，后來也了解了不少國內外企業的合伙人機制，比如高盛、阿里以及萬科等，最終明確提出了結合國外企業經驗，又符合復星自身情況的合伙人選擇標準。

　　在承授購股權的首批18位全球核心管理人員中，包括了復星國際執行董事、復星集團各業務板塊和職能板塊的核心高管以及海外投資企業的核心高管，比如復星投資的葡萄牙保險公司Fidelidade的首席執行官Jorge，就成為首批集團層面的合伙人。

　　“我們希望復星的人才戰略更多地學習高盛的合伙人文化，我們要強調團隊、精英組織和企業家精神，期待每一位復星人都能成為復星合伙人。”郭廣昌說，“我們的合伙人要有軍人的那種素質，要有高效的執行力；同時，對復星的愿景、事業又要高度地認同、信任，并充滿熱情。”

　　除了強調投資和投后管理的專業能力和對公司價值觀的認同，郭廣昌特別在意的，還是合伙人是否處于“企業家狀態”。“"企業家狀態"是我最近學習到的一個很有意思的詞，就是做企業的人或者說企業家，其實是一種"狀態"，這種狀態就是不斷想創新、創造，不斷去學習，不斷在思考新的商業模式，而且有這個精力、能力和想法去實現。”

　　郭廣昌認為，并不是每個企業工作者都能成為企業家，也并不是每個有企業家潛質的人能成為企業家，更不是說能成為企業家的人一輩子都能處在企業家狀態。“有可能他身體不好，或者累了，或者各種原因，所以我們希望復星合伙人是可以永遠處于這種狀態的，至少你是合伙人的時候是要處在企業家狀態、不斷創造價值的狀態。如果你不在這個狀態了，你就得考慮是否退出了。”

　　因此，在復星的合伙人制度里，也設置了有進有退的原則。“復星合伙人不是終身制的，也不是論資排輩，我們每年都會重新評估，通過網上匿名評分、360度評估等方式，通過考核合伙人的價值貢獻、板塊所處的行業地位、管理資產規模等指標，來看合伙人的工作狀態是否還能保持"企業家狀態"。”康嵐告訴本報記者，同時也會不斷吸收新鮮力量加入，未來復星也會有不同層面的合伙人，不僅有現在集團層面的合伙人，還要有職能/業務部門層面合伙人、核心企業層面合伙人。目的都是為了保持銳意進取的合伙人氛圍，從而保持復星長期發展的活力。

　　對于合伙人篩選的過程，康嵐介紹，首先有一些量化的和定性的指標，作為提名的基本門檻。提名可以由現有的合伙人來提，也可以由相關的組織與人才來提。提名以后還有一個評審的過程，最終會確定哪幾位進，這里面包括了一些具體的跟業務相關的指標，對職能人員來說，也有一些對職能相關的指標。

　　而在激勵機制上，復星也有別于咨詢行業、律所等完全輕資產公司及凱雷等第三方管理平臺所實行的直接股權分配，而是更側重鼓勵合伙人創造價值，分享更多利益。

　　復星國際公布的購股權計劃也顯示，這并不是一份即時生效的股權激勵計劃，而是一個長達十年的方案。每名承授人于授出日期第五周年日（2021年1月8日）起，至購股權屆滿失效（于授出日期起計第十周年日，即2026年1月8日）之前，分三次行使購股權。在購股權屆滿失效（2026年1月8日）之前，承授人在授出日期第五周年日（2021年1月8日）起，可首次行使最多20%購股權；在授出日期第六周年日（2022年1月8日）起，可再次行使最多30%購股權；在授出日期第七周年日（2023年1月8日）起，可行使余下尚未被行使（及未失效）的購股權。承授人在達成與本集團相關的特定績效目標后，才可行使購股權，績效目標由董事會設立。

　　管理流程變革

　　與復星在組織變革、決策流程優化、人才引進和培養以及薪酬激勵等方面合作的全球人力資源咨詢及外包服務公司怡安翰威特（AonCorporation）對《第一財經日報》記者介紹，此次推出的全球合伙人期權激勵計劃，其實是復星在當前戰略定位下，對其多層次合伙人機制的進一步完善，對合伙人的激勵方式與決策權限安排，以復星獨有的文化價值觀為核心，以巴菲特的價值投資為導向、以高盛的合伙人機制理念為框架，并借鑒參考了凱雷與阿里巴巴的分層激勵機制，在合伙人職責定位與授權、激勵約束與進出管理等方面，均有進一步思考與完善。

　　而合伙人制度的背后，則是復星在組織和決策流程上希望做出的變革。目前，復星已經成為涉足多個產業、多個國家的綜合性投資集團，除了進一步在全球投資布局，對所投項目的投后管理以及項目之間的協同就變得越來越重要。

　　最近兩年，如何打通內部，充分利用復星的跨界資源以實現更大的價值，也成為郭廣昌在內部會議上多次提到的話題。

　　“我們還是要繼續強調內外部的打穿、融通，把復星的優勢資源整合在一起，提升面向客戶的產品力，為獨角獸的成長提供最有能量的養料。同時，我們鼓勵復星一家內部的協同創造、更緊密的聯系、合作。比如，Ironshore和MIG的后臺能不能通過更深層合作來減少成本？大家能不能優先在復星的保險公司采購產品和服務？當然你的價格、品質要有競爭力。”在復星集團2016年全球工作會議上，郭廣昌如此說道。

　　而這在組織架構和決策流程上，也必須變革以前的固有內容。

　　康嵐對《第一財經日報》表示，原來復星的組織架構是金字塔形，集團不到200人的時候，實行的是層層上報的決策機制，比如能源團隊如果發現一個項目，先通過小組討論，再匯報給部門總經理，然后再匯報到董事會層面，而現在則是網絡型組織，很多決策需要跨部門、多團隊來一起討論，這就需要行業和區域專家發揮更多主觀能動性和賦予更多決策話語權。

　　比如現在如果葡萄牙有一個電力的固定投資項目，就需要很快把電力團隊、當地區域團隊以及固定投資團隊拉到一起，組成一個項目組進行討論，然后直接由總經理和董事決策委員會做預審核和投資決策。

　　“其實做合伙人這件事，從我們的發展歷程和業務模式來看，是非常自然的一個選擇，因為作為從多元化的產業集團轉型成為全球化的投資加保險的業務模式，實際上就決定了我們會走精英組織的模式。”康嵐告訴本報記者，內部的工作機制需要用合伙人間平等的或者是群策群力的扁平化組織去體現。作為復星的合伙人，他們最主要的責任是在投資的決策上，對跨板塊業務協同等方面也要起非常關鍵的作用。全球合伙人有權參與集團所有業務和條線的重大決策；并對所在業務板塊/條線相關事務的重大決策負責，每個合伙人都是其專業領域的首要責任人，能夠代表集團在其專業領域的水平，并持續提供深度專業意見。當然，對合伙人的考核要求上，也會有明確做到配合其他部門的項目，工作效果上能否體現通融合作、價值創造等。

　　事實上，從2015年初開始施行的復星專業委員會制度，就是復星合伙人機制的提前嘗試。

　　康嵐介紹，復星的專業委員會定位于成為復星集團內投融管退業務的決策和專業領域議事機構，加強預審把關、在投決上提供有效意見。專業委員會的委員由具備各行業/區域/模式經驗的MD(董事總經理)/ED（執行總經理）（含集團領導）構成，其具體職責是聯合通融、項目預審及投融管退決策，牽頭組織召開預審會，表決預審項目能否提交投決會并給出專業意見；組織行業宏觀和專業案例分析和見解分享；牽頭組織制定該專業的年度大項目規劃；牽頭制定行業/板塊的投資標準；牽頭該板塊項目的復盤工作，深入進行研究、探索、分析，進化項目決策質量；協調團隊間的通融聯合事宜，牽頭該板塊/行業的專項研究報告。

　　而這里提到的MD、ED，也就是現在復星合伙人的重要組成，合伙人做決策更多是從整個集團考慮，實現跨行業優勢的最大化，集團層面上不同板塊，團隊如何合作，投資團隊和被投企業如何互動發展，而不僅僅是單個項目或部門的得失。

　　“與復星合伙人相配套的，就是我們的組織要進化成為基于項目制完善配套的，高效、扁平、網狀的精英型組織。”郭廣昌指出，“我們必須要充分利用移動互聯網技術，將組織體系進一步扁平化、高效化。”