這些年的資本投入多為簡單的擴大再生產。結果是業務在增長，成本也水漲船高，而且增長地更快。相應地，企業的盈利水平持續下降。經營最好的那些公司也不例外。比如就華為來說，10年前的利潤率大致在15%，一路降到2012年的8%。一旦行業陷入低迷，或者宏觀經濟放緩，企業的盈利壓力就更大，甚至虧本，陷入“增長陷阱”，即高成本下的低增長、不增長甚至負增長。這是本土企業面臨的普遍問題：重資產驅動下的擴張獲得了市場，失去了利潤；做大了規模，喪失了競爭力。很多大型企業，尤其是國企、央企，不是明虧也是暗虧。有的賬面盈利，但不是來自主營業務，往往是賣掉一塊地、剝離一些子公司的結果。
我沒做過統計，但總覺得與國際同行相比，本土企業的投資回報率普遍偏低。或許這跟資產投入的邊際效益遞減不無關系。在很多大型企業，尤其是國企、央企，資產回報率連銀行的利息都不如。例如有個設備企業，800多億的固定資產，凈利潤只有十幾億。800多億存銀行，每年也可賺二三十億的利息。那幾萬員工送到街頭做勞務，每人每年也能倒騰回來幾千塊的利潤吧？還有些公司，固定資產過千億，投資回報率連1%都不到，還是靠變賣資產得來的。這還不算那些在虧本的巨無霸們。高投入，低產出，甚至不產出，就是很多企業的困境。
重資產增長確實到了窮途末路。本土企業當然也認識到了問題。于是各種管理藥方一一試過，從ISO認證、全面質量管理到精益生產、六西格瑪、供應鏈管理。例如飛機制造行業全面導入六西格瑪，比北美同行也晚不了幾年；豐田系統的精益生產就更是養活了不少顧問，據說有些豐田的老工人做培訓、現場指導，一天收費也可上萬美金。這幾年物流供應鏈管理又成了熱門，自然少不了教授們來湊熱鬧，某重點大學的教授竟然讓學生寫“供應鏈環境下的項目管理”。項目管理就是項目管理，圍繞質量、成本、進度等目標管理，跟供應鏈管理有什么關系呢？這樣的教授沒學過、沒做過、沒研究過，也不愿學、不愿做、不愿研究，就在表面飄，哪個名詞時髦就沖那個去，結果是誤人子弟。企業也一樣，管理概念追時髦，新名詞一個接一個，但多是表面文章。例如有些企業推行六西格瑪，項目都做完了，才戴上六西格瑪的帽子充數，供宣傳之用。精益生產就更是陽春白雪，成了一些“專家”們的自娛自樂。于是，向管理要效益就成了句空話。
問題的根本，就在于沒有認識到這些管理方法的本質所在，以及他們要解決的問題。例如六西格瑪從根本上講是項目管理，即確定合適的項目、按照嚴格的項目管理流程做下來，并配以閉環檢驗、糾偏。確定項目的范圍是第一步。大公司，決定做什么容易、決定不做什么難。結果事兒越做越多，人也雇地越來越多，公司就成了資源黑洞，印證了為什么成本增長快于營收增長。這聽上去跟笑話一樣，但公司大了，人多了，總會找出數不清的事、數不清的項目來做；即使把員工的數量翻一倍，事兒還是做不完，因為閑人們為了證明自己的價值，會制造出更多的事兒來。把資源放在投資回報率最高的項目上，你就已經成功一半了。這也是一流公司與二流公司的顯著區別。決定了正確的事，然后就是按照正確的方式做，即按照六西格瑪的DMAIC流程，按部就班地做項目，以確保項目完成的質量。
理解了這些，你會發現六西格瑪跟數理統計沒多大關系，當然也不是質量管理——六西格瑪早已超越了那個層次。如果把它當成質量管理的手段，這方法論自然就不會有什么真正的影響，無非是又一個流行術語罷了。精益也一樣。這概念來自生產，卻早已超越生產。起初精益的對象是生產過程，例如減小批量、消除浪費、“消滅”庫存。浪費看上去是對材料、庫存的浪費，其實更多是對時間的浪費。如果沒法縮短做事的周期（cycle time），就沒法降低浪費。生產時間只占整個周期的10%左右，90%的時間是由系統、流程來決定的。如果精益的對象只局限于生產，再加上有些“專家”開口豐田，閉口豐田，注定就是曲高和寡，成為“專家”們的自娛自樂。
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