企業全球化的生命周期 跨文化和人才管理是關鍵挑戰

　　根據最廣為流傳的定義，全球化是一個“（社會）關系和交易的空間結構轉型”。韜睿惠悅用5個不同階段來描述全球化的生命周期：出口、初始擴張、多國化公司（multi-domestic)跨國公司和全球化公司。

　　Step1 出口商

　　這一步看似簡單，卻意味著要建立國際網絡（一般是白手起家），要與其他國家的分銷渠道協調配合，擁有國際化產品與服務，并為適應國外市場而進行改造。這一階段沒有太多的人力資源問題，僅僅是涉及招聘當地銷售支持人員或外派一些人員。

　　Step2 初始擴張

　　在這個階段，企業開始更關注海外下屬公司，并且關于跨地區管理人才的“怎么辦”問題開始浮現。比如，如何設計外派人員計劃，如何規定并實施一些當地政策和項目，如何引進一些人力資源信息系統、并解決基本的管理問題和與總部的通信問題，如何確保國外機構的合規性等。

　　Step3 多國化公司

　　在此階段，多國化公司會再次發現經濟上的“怎么辦”問題：它們引進市場驅動的項目；考慮成本效益、引進費用和績效管理程序。核心人才的執行計劃也往往在這一階段落實到位。

　　此時，企業開始開展對外企業并購，并需要在盡職調查和管理并購方面變得更加專業。對公司和標桿管理數據的獲得與收集變成了當務之急。各個分支公司都有著自己的專業性，但是這些單位表現得更像獨立公司。各個分支之間只是有著少量合作與協同。

　　Step4 跨國公司

　　跨國公司這一階段要比多國化公司更加協調統一。這顯然意味著跨國公司在各業務單元以及人力資源流程上更老道。在這個階段，企業更關注人員配置、人才保留以及有效人力資源管理；它們建立一個全球性人力資源構架和全球項目；他們引進共享服務并制定公司治理原則。

　　全球流動項目和全球性繼任規劃變得更加相關，通常成為跨國公司的進程，也意味著對程序合理化、協調化以及重要性的整頓。所以企業必須在變更管理、交流方式、對人力資源數據和信息系統的戰略使用等事項上更加專業化。關于企業并購，跨國公司不僅必須專注于詳盡的盡職調查，還要專注于及時并適當的合并后整合（PMI）。在此階段，往往會有一股力量推動總部集權化。

　　Step5 全球化公司

　　企業更關注取得全球化協同效應，更關注以一個大型整合的組織運轉，以及進行“整個公司”的溝通。管理人才和培育領導力的戰略定義在全球化基礎上，并且涉及更“軟”的方面：文化多元性、文化敏感性、良好的英語水平、流動性并擁有全球化心態成為關鍵發展環節。

　　企業不僅僅收集數據，還能高屋建瓴地使用它們。處在這個階段的企業會形成一個全球化領導團隊并將全球性系統落實到位。正確的全球性管理框架，能與企業的商業策略相匹配，并反映它們的全球性愿景和價值觀。

　　以上生命周期描述了企業全球化的自然演化，但并不意味著所有公司都必須經歷這五個階段。事實上，韜?；輴偟摹秮喼揲_拓者（Asian Trailblazers）研究》顯示，很多中國公司國際化時跳過了上述的一些階段，直接躍進下一階段。

　　人才戰略先行

　　中國企業全球化的人才發展戰略，須明確“如何”以及“從何”獲得人才。此外，這些人才發展戰略能針對不同的雇員類別量身定做。

　　在其他方面，人才管理戰略將關注于企業吸引力、人才保留、闡明并傳達鮮明的員工價值觀以及執行整體獎酬策略。不論什么類型的公司，人才戰略至關重要的一點是它必須要與企業的整體戰略保持一致。

　　全球化人才戰略需要能培育多文化心態，獎勵樂意承擔風險并移居海外的員工，設計容納/準許/提升階段的國外職業道路，選拔對國際化文化敏感的領導者并培養一些國際化技能，比如提高英語水平。

　　全球化文化指引行動

　　文化是一個常用的詞，但并不總是被充分理解。韜?；輴偘阉x為存在于公司內并影響做法的共同信仰（明確的或不言明的）。在這個意義上，“全球化文化”是一個了解并支持企業國際化發展，視國際企業為目標的文化。它是員工和領導共有的信仰，與信奉多元化環境、不斷變化、整合收購、懂得新市場、新環境和靈活的行動是一致的。

　　研究證明，通過不同競爭手段，成功的公司都有不同的企業文化，但和他們各自的戰略目標一致。把企業文化和理想案例相比較，我們能夠測量企業文化支持企業戰略的程度，即文化和戰略的匹配度。

　　一旦分歧被指出，便能夠由縝密并有針對性的人力資源戰略所應對。所以，在面對國家文化區別之前，跨國企業必須首先衡量自己的企業文化是否和側重于國際增長的戰略相匹配。