CEO的去留問題：如何確定合適的CEO任期

今年7月，思科公司CEO約翰·錢伯斯宣布卸任，結束其整整20年的任期。這一綿長的“統治”時間，紛紛引發商界討論：應該如何確定合適的CEO任期？盡管在錢伯斯的領導下，思科的營收從12億美元增長到470億美元，總股東回報率達到1632%，或年均15%。

《圣經》傳道書一章有云：“凡事都有定期，天下萬物都有定時。”（To every thing there is a season, and a time to every purpose under the heaven.）這是否也適用于CEO的任期？CEO的任期是否有理想的時間限制？是否應該制定一個CEO任期時間表？《財富》雜志編撰的CEO數據顯示，美國500強公司CEO的平均任期為4.9年，其中有許多剛剛走馬上任，還有一些并不急于離職。

對于“美國的CEO”，我們認為8年剛剛好。富蘭克林·德拉諾·羅斯福連任四屆，使得一些人擔心美國有可能出現一位“君主”。所以，美國國會在1947年通過了《憲法》第22條修正案，規定美國總統任期不得超過兩屆。1951年，該修正案獲得全部50個州的批準。

20年前，當約翰·錢伯斯剛剛出任思科CEO時，美國最高法院駁回了對國會領導人任期的限制，撤銷了23個州限制美國議員任期的法律。短命的《十三州邦聯條例》曾規定實行官員輪換制，以確保制憲者們構想的政府的革命性。美國最高法院以5:4的投票結果，壓制了全美掀起的任期限制運動。最高法院的大法官均為終身制。奧利弗·溫戴爾·荷馬在美國最高法院任職到90歲，威廉·O·道格拉斯擔任了36年大法官。

如此長的任期在企業界并非不可能。根據《財富》雜志的分析，除了錢伯斯，還有20位CEO的任期達到20年以上，另有26位CEO任期至少為15年。有幾位CEO的任期甚至超過了美國最高法院大法官。84歲的魯伯特·默多克擔任新聞集團CEO已有63年。84歲的沃倫·巴菲特在伯克希爾哈撒韋公司的任期也達到了59年。71歲的弗雷德·史密斯擔任聯邦快遞公司CEO已有42年。91歲的薩默·雷石東從1967年開始領導全美娛樂公司，旗下包括CBS和維亞康姆等公司。

巴菲特在過去幾十年間一直高歌猛進，盡管伯克希爾·哈撒韋公司規模不大，但其股東回報率卻達到1,063,315%（或每年22%），堪稱傳奇。然而，他也一直在努力確保自己離開時能有合適的繼任者接掌這家公司。

在2007年由比爾·蓋茨主辦、筆者擔任主持人的CEO聚會上，沃倫·巴菲特詢問了魯伯特·默多克的繼任計劃。默多克有些煩惱地回答說，98歲的母親仍很硬朗，思維敏捷，所以他還沒有下臺的打算。巴菲特似乎有所預感地開玩笑說：“那可真是名副其實的非傳統型管理了。”

從筆者30多年針對CEO退休問題的研究中，我發現，可以根據CEO對任期長度的看法，將這些領導者分為四類。

1. 君主型：追求永恒的傳奇

最佳例證：魯伯特·默多克與弗雷德·史密斯，在他們之前還有幾位類似的歷史人物，比如西方石油公司的阿曼德·哈默爾和波士頓咨詢集團創始人布魯斯·亨德森

他們通常都是才華橫溢的遠見者，他們相信自己是公司真正不可或缺的那個人。威廉姆·布萊克經營Chock full o’Nuts咖啡店60年，最后兩年都是躺在醫院的病床上指揮，當時他已經83歲。君主型的CEO都在苦苦追求永恒的傳奇，他們在意這個職位所帶來的英雄形象。他們希望這個世界因為有了他們而變得不同，但他們有時會被自己的空想蒙蔽雙眼。

如果出現了有威脅的繼任者，他們往往會在董事會尚未意識到發生了什么的時候，就被消滅掉了。這進一步加深了董事會對君主型CEO的依賴。雷曼兄弟公司的理查德·福爾德便屬于這種情況。他們的退位往往伴隨著極具戲劇化的場景——要么死在辦公室，要么成為宮廷政變的受害者。波士頓咨詢集團的創始人布魯斯·亨德森在負責一個客戶項目的時候，公司合伙人發動了叛亂，甚至沒有在辦公室給他留下一張辦公桌。幸運的是，在曾經富有遠見的救世主邁克爾·艾斯納扼殺明日之星羅伯特·伊戈爾之前，沃爾特·迪士尼的董事會就采取了行動。伊戈爾是艾斯納延續其20年任期的巨大威脅。伊戈爾將迪士尼帶到了新的歷史高度，進一步增強了該公司的戰略資產，并將業務擴展到中國，10年間創造了312%的股東收益（或每年12%）。

2. 將軍型：會留有回旋余地

最佳例證：史蒂夫·喬布斯，邁克爾·戴爾，瑪莎·斯圖爾特和霍華德·舒爾茨

就像巴頓、麥克阿瑟、蒙哥馬利、戴高樂等二戰時期那些著名的將軍一樣，這些CEO在危機中力挽狂瀾，帶領公司實現復興，使公司綻放出比他們第一輪任期更耀眼的光芒。通常，他們具有在公司推行重大變革的威信。正如邁克爾·戴爾所強調的那樣，他們會留有回旋余地，以“顯示這是一家公司，而不是一個宗教。”

將軍型CEO所面臨的挑戰是夸大危機感，并以此為借口重新掌權。國際電話電報公司的哈利·格雷、CBS的威廉·巴萊和泛美航空公司的胡安·特里普都屬于這種情況。對此，公司董事會必須確認，危機是真實存在的。

3. 大使型：最為睿智的導師

最佳例證：英特爾的安迪·格羅夫與克雷格·貝瑞特，高露潔的魯賓·馬克，麥肯錫創始人馬文·鮑爾，谷歌的埃里克·施密特，微軟的比爾·蓋茨

這些CEO通常與公司內部培養的門徒有著融洽的關系。他們可以作為年長睿智的政治家和導師，可以擔任跨行業代言人、政府特使和全球外交官。時代華納的杰夫·貝克斯與前任理查德·帕森斯順利完成了權力交接，在擔任CEO的6年內，他創造了388%的股東回報（或每年28%）。

這類領導人所面臨的挑戰是，在繼任者正在努力學會獨立的時候，不要因昔日下屬的表現不符合預期，或者受到他們自己尚未完成的職業目標的驅使，而去干預和破壞他們的決策。自從艾倫·庫爾曼接管了杜邦公司以來，他已經創造了263%的股東回報（每年23%）。

4. 州長型：任期短效率高

最佳例證：eBay及惠普CEO梅格·惠特曼；3M及波音CEO吉姆·麥克納尼；施樂公司CEO任期結束后擔任救助兒童基金會主席的安妮·穆爾卡西；硅谷圖形公司和網景公司CEO吉姆·克拉克；永健公司和我的CFO

這些領導者的任期通常比較短，但效率極高。他們通常會在公共服務、初創公司或轉型期公司尋找新的機會。吉姆·麥克納尼在3M公司擔任四年CEO之后，前往丑聞纏身的波音擔任領導人。在他擔任CEO的10年間，這家公司重新恢復了全球領先地位，并為股東創造了228%的回報（每年12%）。

在這類領導者執掌的公司，董事會需要確保他們不會太快追求新的機會而改變方向，或者為了建立短期信譽而減價拍賣公司資產。

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對于CEO任期的問題，沒有一個簡單的答案。領導者不論任期長短，公司都可以有出色表現。公司的董事會成員必須客觀評估公司的戰略環境、企業文化、CEO的領導風格等因素，以確定合適的離職方式和任職時間。如果有什么自動的配方可以使用，我們也就不需要董事會的獨立判斷了。