如何建設中國式領導力？

領導力的本質

自從上世紀60年代領導力成為一個管理學科之后，領導力的研究和實踐受到包括政府、企業等各類組織越來越多的重視，其代表性論著和論述如圖表1所示。

這些代表性論著或論述雖在談及領導力時都提到了領導人、領導者，但我們一定要明確的是：領導力絕不等同于領導職位或職權。

領導力不是一種權力，而是一種能力，是影響他人實現目標的能力。在團隊和組織中，領導力體現為影響團隊成員實現共同目標的能力。這種能力不應該只是某個領導人的能力，而應是管理團隊共有的能力。這樣，組織的健康和發展才會持久，才能不因某個領導人的離開而受到負面的影響。

中國傳統文化對領導力的認知

領導力作為一門管理學科，雖然在上世紀60年代才開始形成，但其存在可以說伴隨了整個人類歷史，因為有人的地方就需要有領導力。中國古文中很難找到“領導”“管理”這樣的詞語，但我們可以找到相對應的字眼。領導，既可以做名詞，即領導人；也可以做動詞，意為指引帶領。

作為名詞，《論語》中說：“政者，正也。”“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。”政，是指當政的領導；正，則是正直的意思，還可以加一個含義，那就是方向正確。領導者如果正直且方向正確，不用向追隨者發號施令，追隨者都會跟隨前行。如果領導者不正直，方向不正確，追隨者就不會聽從前進的命令。這說明，要具備領導力，一個人必須正直，且有方向感。

老子《道德經》中那句“治大國若烹小鮮”中的“治”，則是動詞的“領導”。這句話的意思是說，領導管理好一個國家就像烹制一道用小魚做的菜，看起來不難，但要做好也不容易。原因在于，你要把魚做熟，就必須上下翻動魚的兩側，而在翻動時，就有可能把魚翻爛，失去了魚的完整性。這說明，領導必須善于變革，與時俱進，但一定不能瞎折騰，要把握好變革和穩定之間的關系。

有意思的是，名詞的“政”和動詞的“治”這兩字的結合，似乎在提醒我們，你要想當領導，必須得懂政治，尤其在中國這個人情社會。

一提起“政治”，人們往往就會聯想到權力斗爭。確實，這一概念雖有很多不同的解釋，但其最普遍的含義是利用手中的權力影響社會關系，也就是人和人之間的關系，從而達到某種目的。你若用權力正直正當地為多數人謀福利，那就是好的政治；你若用權力不正當地為某些人甚至個人謀利，那就很可能是腐敗。因此，如何使用好自己手中的權力，是追隨者評判一個領導者領導力的重要標準。

領導力的三個特征

無層級性

領導力并不依附于領導或管理職位而存在。因為它不是指領導權力，而是指領導能力。這就是說，有領導、管理職務的人不一定有領導力，而無領導職權的人可能很有領導力。但在組織環境中，擁有帶團隊責任的人，首先應具備領導力。

情境性

領導力不能脫離領導者所處的環境而存在。這里的環境是指，團隊或企業所在的行業、企業性質、人員特點，尤其是企業文化。比如，時尚行業的員工會對領導者的形象氣質有明顯的要求，國企的員工則希望上級能夠博學多聞。領導力的這一特征還可用來解釋為什么很多空降兵到了新的企業無法成功。適合于某個企業的領導力如果被照搬到另一企業，這樣的領導力很有可能水土不服，效果不好。

關系性

領導者要發揮領導力，必須要有發揮的對象，而對象便是追隨者或被領導者，這樣領導力才能有的放矢。沒有追隨者的領導者是不能稱其為領導者的。領導力是通過領導者與追隨者之間的互動體現出來的。

中國員工看重的領導力

我在國內為不同行業、性質、規模的企業提供了近20年的領導力培養服務。在這過程中，我對不同層級的領導者的下屬進行調研，核心問題只有一個：“你愿意同什么樣的上級一起共事？”針對這一問題，主要有三項成果。

最關注的領導力素質

我將調研結果歸納為了以下35條（見圖表2）。需要說明的是，這35條沒有按高層、中層和基層領導區分。因為企業規模不同，發展階段不同，對領導力的要求也是不同的。比如，一個中小型公司的中層，對其領導力的要求可能只相當于一個大企業的基層。但對不同層級的領導力的素質要求，也是有規律可循的，結果會在第三項調研結果中呈現。

這里并不是說，你必須具備這所有35條領導力素質才有資格在中國做企業的領導者，而是說你在擔任領導者之前，應該了解你所面對的情境，即你所在的行業、企業性質、團隊人員組成和特點，尤其是企業文化。

我從企業實踐中得出的一個結論是，管理首先是“管”人的心“理”。所以，作為領導，你必須首先了解下屬對你領導方式的期望，而相應的期望通常都包含在這35條之內。也許你對下屬的期望并不完全認同，但至少應從適應下屬的需求開始，逐步引導他們朝著你所期望的方式和方向前進。

最看重的領導力共性素質

調研表明，在中國人關注的35條領導力素質當中，以下幾條是不管哪個層級的員工都最為看重的（見圖表3）。

從中提煉出的“扛事，疼人，律己，公平”八字方針，是我們每個中國領導者都應必備的領導力素質，無論身處什么層級。

對不同層級的領導力期望

調研的第三項成果是員工對不同層級的領導力的共性期望。從調研結果中發現的規律如圖表4所示。

如何開展領導力建設

如何在企業中開展領導力建設呢？在此，總結三項最佳實踐，僅供參考。

樹立領導力品牌

領導力的情境性特征，決定了不同組織必然會有其自身的獨特性。即使是通用領導力課程，也應與本組織的具體背景相結合，才能切實滿足本組織的領導力發展要求。這就需要組織明確并樹立自己的領導力品牌。

通俗地講，領導力品牌就是組織的各級領導希望對內對外樹立什么樣的形象，以同競爭對手和其他組織區別開來？領導力品牌同組織（企業）文化和核心價值觀密切相關。

IBM要樹立服務客戶的藍色巨人形象，那么其領導力品牌的一個重要因素便是“服務”，服務也就成為了IBM各級領導通用的素質要求；蘋果公司是“創新”與“追求完美”精神的象征，那么這兩個特征也便成為了蘋果公司的領導力品牌，以及該公司各層級領導通用的素質要求；

通用電氣以變革著稱，那么“變革”即為其領導力品牌和各層級領導的通用素質要求。各層級領導通用的素質要求，奠定了組織通用領導力培訓體系的基礎。中國的國企對領導者的要求是：“想干事，能干事，干成事，不出事”。這12個字可以從側面體現中國國企領導力培養和建設的特色。

關于領導力品牌與領導力培養之間的關系，可以參考戴維·尤里奇和諾姆·斯莫爾伍德合著的《領導力品牌：培養以客戶為中心的領導者以驅動績效和建立持久價值》一書。

確定各層級領導業績目標和要求

領導力的最終目的是實現目標，因此，組織對各層級領導的業績應設定明確的目標和要求。而這些目標和要求，一定不能同組織力求樹立的領導力品牌相矛盾，而是應該起到支持和促進的作用。

要做好這項工作，可參考斯蒂芬·德羅特所著《業績梯隊：讓各層級領導者做出正確的業績》一書。

建立領導梯隊培養體系

根據各層級領導的業績要求，提煉各層級相應的領導力素質要求，從而建立符合本組織特點的領導梯隊培養體系。這項工作的開展可參考拉姆·查蘭與斯蒂芬·德羅特合著的《領導梯隊：全面打造領導力驅動型公司》一書。

圖表5是我根據《業績梯隊》和《領導梯隊》兩書整理的各層級領導的績效要求和相對應的領導力素質要求，供大家在建立本組織領導梯隊培養體系時參考。

實踐證明，按照以上思路開展領導力建設，正被越來越多的組織所認可。這樣做的價值在于，組織的領導力培養能夠更具目的性、針對性、統一性和長久性。