80%的公司都并購失敗，因為他們不知道這些！

對眾多面臨國內外擴張壓力的本土企業，或進軍中國市場的跨國公司而言，并購和重組都是重要且可行的增長途徑。但研究表明：僅有30%的并購重組交易為收購方創造了有意義的價值，約超過50%的案例都以失敗告終。

然而，擁有豐富并購重組經歷的企業往往比偶爾或從不開展的公司更容易實現：股東回報的大幅躍升及企業的高速發展，很多偉大的公司如通用電氣、思科、強生…都是通過不斷并購重組發展起來的。

那么，明智的并購重組策略應該如何制定并實施呢？

明晰重組目標

從企業運營的角度，開展并購重組有五種目標：

1.  企業文化革新

對于進入中國市場的外國公司，或者進軍海外的本土企業，當面對新的營商環境和市場需求時，舊有的企業文化不再契合當地業務發展的要求，迫切需要進行文化革新以適應新的環境，并購重組恰好提供了變革的契機。

2.  把握市場發展趨勢

如今，滿足特定需要的產品或服務快速更迭，為把握市場發展契機、滿足新的需求并確保市場地位，企業需要并購重組。例如：PCCW（電訊盈科），從傳統的固網到手機，再到互聯網、媒體及資訊業務的發展進程中，離不開并購重組的支持。

3.  提升股價

對于一些上市公司，內部流程再造、高層管理團隊變革等小規模的重組管理行動，在提升業務績效的同時，亦能向資本市場傳遞積極信息，有助于提振投資者信心，從而促使公司股價上升。

4.   拓展新業務能力
為實現快速的發展，一些企業通過收購，獲取新的業務能力以彌補自身不足或拓展新的服務領域。但新獲取的業務能力，必須經過重組，使其有機整合于現有體系當中，才能充分發掘它的潛力并實現公司整體競爭優勢的提升。

 5.  滿足政治性需求

有些公司新CEO上任后，因為個人偏好或公司政治等原因，對既有團隊結構或成員不滿，為換掉他們而進行重組變革。雖然是非常低效的一種變革目標，但在企業實際運營中卻真實存在。

從某種程度上講，企業并購重組沒有好壞之分，只有是否契合企業需要之別。通過重新設計、搭建新的組織架構，促使企業在效率和效能兩方面大幅提升，并購重組才能真正實現更加卓越的公司價值。

除了明晰目標之外，成功的并購重組還要有系統的操作方法，否則很容易對業務及公司價值造成損傷。例如：

A公司是一間傳統廣告公司，隨著近年來國內廣告及傳媒行業的動蕩更迭，自2012年開始大規模開展并購重組，逐步增加了互聯網、微信、APP及電商業務。但，A公司僅根據新業務的特質直接將其并軌，新增了多個支持部門，運營系統日趨龐大，內部流程復雜，涉及人員眾多，出現了項目審批遲緩、業務延期交付等問題，對公司價值造成損傷。

A公司在重組過程中面臨的窘境并非個案，該如何妥善處理呢？

RACI分析

RACI矩陣是組織架構重組或業務流程再造時比較高效的分析管理工具，它可以幫助明晰變革過程中每個人的角色和責任，以確保各項工作都有專人專責。其中：

“R”= Responsibility, 指工作的執行者。他們完成某項任務或對執行做決定。

“A”= Accountability，指工作的責任者。他們是最高決策者，擁有批準和審核權。

“C”= Consultancy，指信息的提供者。他們是任務的參與者或者相關權益方。

“I”= “Informed”，指信息的接收者。他們需要被告知任務的執行情況。

應用RACI矩陣，首先要梳理整個流程、明晰各項活動，并將它們列在矩陣的左側；其次要辨識整個流程中所涉及到的人員并列在矩陣上方；然后明晰每個流程的角色并填列在相應的單元格內。

 應用RACI分析模型時，要遵循以下法則：

Ø  一個流程有且只能有一個“A”角色，否則容易造成管理混亂；

Ø  一個流程如果有多個“R”角色，意味著工作的重復交疊，需要對其進一步細分；如果沒有“R”角色，則需重新審視此流程，以確認是否有存在的必要。

Ø  一個流程最好將所有的“A”角色或“R”角色填列在矩陣的最左側，以便使得整個矩陣更加清晰。

RACI矩陣可以有效梳理并設計變革過程中所涉及人員的角色和責任，最大程度地降低重復性問題。A公司面臨的困境，很大程度上源于其在重組行動之前，沒有足夠的考慮變革后公司系統將變得多大，涉及人員要增加多少，流程將有多長多復雜等等, 最終出現有些工作很多人做，有些卻沒有人負責，有些又只有執行者缺少決策者的問題。

事實上，很多公司在重組后員工的角色和責任都發生了變化，如果簡單地將新業務并軌，同時繼續沿用原有的規則，必然會出現類似A公司的狀況。那么，除了RACI矩陣分析，還有其他應對方法嗎？

并購重組前三部曲

一般而言，最有效的并購重組案在開展行動之前，需要先完成三部分工作，我們稱之為“并購重組前三部曲”：

第一部：預算規劃

并購重組是一項花費很高、時間很長的過程，通常來講至少需要百萬級以上的資金。所以，在正式開展行動之前，要先進行完備的成本評估及預算規劃，以便籌集并儲備足夠的資金。

第二部：流程改善

企業并購或者業務整合后，應當重新診斷公司生態系統，審慎地逐項、逐部門、逐環節重新評估業務流程和管理流程，根據實際情況增添新的職能部門、精簡重疊的機構、撤銷不再適用的部門，而不是簡單疊加，在最大限度優化流程效率的同時，提高公司整體管理水準。

第三部：責權設計

完成以上兩個步驟之后，運用RACI模型，將公司所有員工的角色及權限厘清。這部分需要強調的是，不僅僅要將每個部門的功能、權限確定，更需要將各個部門中每名員工的職責、權限、匯報線明確，才能真正梳理整個流程。

三部曲的成功完成，有賴于跟每名員工坦誠溝通并贏得其認可。只有切實完成它們之后，再進行架構整合設計、開展重組行動，才能實現良好的效率和效果。否則系統越大，涉及人員越多，流程越長越復雜，出錯幾率就越大，很容易出現重復性和效率的問題，最終對公司價值造成影響。

此外，在正式開展重組行動之前，也可以利用軟件進行模擬測試，以便預先發現并修改新架構中存在的問題。另外，還可以聘請擁有豐富行業經驗、深厚專業知識背景、并且交付能力出眾的咨詢公司來協助進行。