做管理不要太相信直覺

　　我們的直覺并不是那么靠得住的，進化賦予我們能夠在野蠻環境下生存的能力，但這種能力在現在的文明世界中多少有點靠不住。所以，我們必須能夠認識到，當我們使用我們億萬年進化來的直覺做出判斷的時候，我們是不是首先找一找，手邊有沒有望遠鏡，我們必須承認，我們做出天圓地方的判斷，我們做出地球是宇宙中心的判斷，都是因為我們沒有能夠看得足夠遠，我們每一個人的能力都是有局限的，因此，不要過于相信自己的眼睛所看到的東西。

　　在《創始人》這本小說里面，作者發明了一個名詞叫做望遠鏡效應，用來描述公司的合伙人之間看自己干的活多看別人干的活少的問題，其實這個望遠鏡效應不僅僅是存在于合伙人之間，他存在于公司管理的每一個方面。

　　之前看到 caoz 寫的一篇文章，名字叫做《再談技術的價值》，寫的很有趣，我想就這篇文章談一談我的看法。我選了 caoz 的兩段文字：

　　總有創業者會疑惑，我好不容易找了一個背景資歷特牛逼的合伙人，可是共事一段發現，也沒覺得水平有多高啊，和我之前招聘網站很便宜的工程師相比也不見得高明在哪里啊。別說，這事真挺常見的。在相當多的情況下，優秀的技術保障往往沒有存在感，其價值只有出問題的時候才會被人想起來。

　　某個公司業務一直發展的不錯，某天老板查工資單，咦，這個運維總監怎么工資這么高，沒見他做啥事啊，好像除了報預算要加硬件帶寬就沒見他給公司做過什么貢獻，也不知道這錢都花哪里去了，hr 過來一下，找個借口什么價值觀不符送走送走，我有個遠房親戚做過網管，管過幾百臺電腦呢， 倆月后，各種運營活動出來抱怨系統支持不住業務發展，漏洞迸發，公司開始請獵頭到處挖資深運維負責人。

　　某個公司同時啟動項目 A 和項目 B，兩個項目上線后都受到市場好評，訂單不斷，老板開心，但 A 項目很快開始出現大量技術問題反饋，A 項目技術經理敬業又努力，天天加班救火到處跑客戶現場處理問題。B 項目技術穩定支持工作云淡風輕，技術經理天天下班回家陪老婆孩子。然后 A 項目技術團隊不斷擴編，B 項目技術團隊不斷裁撤，最后 B 項目經理被勒令調往 A 項目團隊做技術支持，A 項目技術經理升任總監。

　　以上案例純屬假設，如有雷同純屬巧合。但你說我都是無中生有瞎編的么？

　　在運維，技術保障等領域，沒有存在感其實是技術的最高境界，但是很遺憾，因為沒有存在感，所以往往無法被升職，被提拔，被認可。往往是問題越多，救火越頻繁，存在感越強，越會成為領導喜歡的人才，特別是一些大公司，這種技術價值與所謂公司價值觀倒掛的現象尤其突出。

　　caoz 這篇文章有很多精彩的論述來證明技術的價值，以及技術不被重視的無奈，但我想談一談我的看法，在 caoz 這篇文章中，最高管理者都是被默認為懂市場懂銷售但是不懂技術，好像在大多數人心目中的老板都是這樣的，我們不妨換一下，假設公司的最高管理者是只懂技術但是其他都不太熟悉，這個老板請了兩個銷售經理 A 和 B，銷售 A 敬業又努力，每天早出晚歸，銷售 B 天天看起來很懶散，不來公司坐班，并且看起來和大家格格不入，大家覺得老板最終會選擇重用哪個人呢？

　　這個答案很簡單，老板重用的肯定是給公司創造了銷售收入的人，而并不去看外表的努力與否。銷售收入是一個銷售人員的產出，而努力只是輸入，這個在管理其他團隊的時候也同樣適用，我們都知道用銷售線索的數量和質量和衡量市場團隊的產出，我們都知道用員工入職和離職的情況來衡量人力資源團隊，想出這些很容易，但是在我們無法直接看到的地方，比如技術管理當中，我們選擇的相信直覺，選擇了對輸入進行管理。

　　我們在公司管理過程中，我們一定是要對產出進行管理，而不是對輸入進行管理。不要看工作量，不要看是否加班，而要看團隊的績效是否符合預期。

　　所以，我覺得技術人員的最根本問題是，你有沒有定義好自己的產出？對于管理者，這個問題則變成了，你是否意識到自己應該管理產出？現在這個時代，大多數人都依賴于自己的本能和直覺進行管理工作，而沒有接受過任何基礎的管理培訓。并且很不幸的是，各種無用的偽管理學書籍充斥市場，偽管理學培訓由根本不懂管理的 HR 部門引入公司，這讓本來就糟糕的局面雪上加霜。

　　一個良好定義的公司，應該就像一輛運轉良好的跑車，對于最高管理者，只需要掌握方向和油門，而不需要知道汽車的每一個零件如何運轉。