不培養領導者的領導不是好領導

最有效的人才戰略能驅動企業戰略、創造價值。本文舉了貝萊德、印度塔塔集團，以及中國的遠景能源為例，說明不管所屬的產業為何，只要建立卓越的人才策略，就能改變產業局勢，開創企業的成功之道。

由8位合伙人創建的貝萊德集團（BlackRock）僅用25年即成長為世界最大的資產管理公司，改寫了金融服務業的歷史。2008年金融危機發生后，大批金融巨頭身受重創，不得不收縮陣線；貝萊德卻積極尋求增長，公司的營收、利潤和股價均表現穩健。

為何貝萊德能保持卓越？光環之下，其成功的關鍵是什么？我們對此深感興趣。貝萊德明確以“為客戶提供卓越投資服務”為使命，對業績的追求近乎偏執；它長于創新，其Aladdin平臺（資產負債、債券及衍生品投資系統）能處理高度復雜的風險分析，并提供優質投資組合管理、交易、數據控制和投資運營服務。忠于客戶、業績至上、勇于創新，以及團結成“同一塊黑巖”（“one BlackRock”），是公司1.1萬多名員工共同遵循的指導原則，貝萊德領導者對此非常自豪。

我們的研究還包括一家印度企業和一家中國企業。和貝萊德一樣，它們重塑了所在行業格局。三家企業業務范圍、規模和成熟度都不同，但具有三個共同特征：目標明確、業績至上、原則引領。在實地訪問中，我們發現這些公司有一個更關鍵的共同點：它們都擁有卓越人才戰略。

卓越人才戰略解秘

從數十年研究和咨詢經驗中，我們總結出卓越人才戰略的共同特征：它們致力支持并提升企業業務戰略、適用于從小團隊到整個區域的各個組織層級，并為企業增加價值。

打造卓越人才戰略的過程高度復雜、充滿不確定性。如何在戰略和執行層面持續表現卓越？如何培育團隊文化，同時支持個人充分發揮潛力？跨國企業如何協調戰略的全球統一性并兼顧地方特色？人才政策如何兼具穩定性和靈活性，并保持開放？面對這些挑戰，企業往往顧此失彼。跨國企業可能錯誤地認為，公平起見，其各地人才政策須保持一致。

卓越企業能夠有機協調不同價值間的沖突：既有戰略眼光，又嚴控運營效率；既培育集體精神，又重視個人發展；既具備全球視野，又了解地方實際；既能保持穩定，又隨時準備自我更新。處理好這四種張力，諸位的組織將實現并保持高績效。

把握時機，讓合適人才發揮所長，這是貝萊德成功秘訣之一。公司人才管理政策與實踐均由全球人力資本委員會（HCC）負責。HCC包括35位來自不同業務單元和重要分支機構的資深直線領導者，其中只有全球人力資源總監杰夫·史密斯（Jeff Smith）來自人力資源部門。史密斯和副總裁肯·威爾遜（Ken Wilson）共同領導HCC，兩人同時是集團全球執行委員會（GEC）成員。HCC的設置不僅表明公司將人才視為稀缺戰略資產，更明確直線領導者對人才管理負有重大責任。

為維護公司文化一致性，HCC的任務是確保指導原則真正統領日常運營、員工行為，以及人才管理的方方面面。它有以下主要職責：

1 人才招聘

在貝萊德，人才招募和人員規劃一般由各業務單元負責，HCC主要參與雇主品牌建設。為吸引優秀大學和商學院畢業生，HCC與市場部門合作，圍繞年輕人最關心的職業靈活性和社會責任問題，展開校園招聘宣傳活動。

2 培育文化

員工敬業度和績效由直線領導者負責，HCC則組織小組訪談，研究如何提升員工體驗。HCC提高了員工考核標準，并將內部挖潛成效納入管理者評價體系，從而改善了優秀員工評估和晉升機制。

3 培養領導力

為維護和推行公司文化，HCC的一個重要理念是，評估領導者不能只看業務能力，也要看其能否言傳身教、踐行公司基本原則。貝萊德全球人才發展總監唐奈·格林（Donnell Green）說：“貝萊德的文化轉變需攻克一些頑癥，如部門各自為戰、業績至上原則貫徹不徹底等。HCC和GEC并不懼怕正面應對這些問題。我們每天親身實踐公司基本原則，其中就有‘我們是同一塊黑巖’（“We are one Black Rock”），損人利己者在這里絕無容身之處。”

4 員工發展

HCC負責健全貝萊德的員工發展體系。公司領導者一直將拓展任務和培養下屬視為人才管理的基石。“家庭式”氛圍可能造成績效管理松懈的印象，因此必須明確員工發展目標。在貝萊德，管理者要學會成為員工的導師和代理人，激發他們創造高績效。隨著職位上升，管理者有機會參與一系列培訓計劃，包括高績效與團隊合作、成效影響力、企業領導力等。

5 人才評估

貝萊德擁有全面的人才評估和選拔機制。“為客戶利益團結協作是我們業務模式的基石，”格林說，“因此領導者人選事關重大。”格林與HCC共同建立了人才評價標準，其中重要一項是，領導者必須具備合作精神。

6 內部合作

Block是貝萊德內部聊天室和合作平臺。HCC利用Block等通信手段加強內部溝通，以促進創新、加強與新興市場分部溝通、提高重點項目參與度等。

所有卓越企業既有強烈的集體榮譽感，又充分尊重員工個人發展需求。“我們充滿激情地追求高績效，同時又是一家人。”貝萊德共同創始人、主席兼行政總裁勞倫斯·芬克（Lawrence Fink）說。

集體主義、合作精神、信任和尊重是貝萊德的基本理念。“我們的目標非常清晰，從未改變，也不會改變，這是我們成功的原因。”芬克說，“我們忠誠為客戶服務，絕不與他們爭利。”貝萊德的幾位創始人極為重視集體主義精神，開始的幾年中一直拿相同薪水，以保證所有人充分共享信息、精誠服務客戶。

Aladdin系統是貝萊德內部合作的強大工具。“Aladdin能把所有信息整合在一起，”芬克說，“通過共用一個平臺，任何部門員工可在任何地點透明分享信息，永遠只有‘我們’，沒有‘他們’。能高效分享信息是成功領導者的必備素質。”貝萊德首席運營官查理·哈拉克（Charlie Hallac）補充說：“Aladdin是公司的核心價值，如果不能讓員工明白這一點，我們也無法向客戶表明貝萊德的價值。”

貝萊德領導者共同努力在公司內培育集體主義精神。“我們的領導方法是先身教，后言傳。”公司共同創始人、總裁羅伯·卡皮托（Rob Kapito）說，“我們精挑細選合伙人和雇員，使貝萊德保持它的氣質。這里最重要的是‘我們’。我會把新晉領導者請到家里，親自下廚，讓他們全面了解我這個人。人們只有透明和真誠相處才能建立信任。貝萊德最歡迎真誠的人。”

全球化與創新

在全球化愈演愈烈的情況下，如何調動人力資源成為企業主要挑戰。卓越企業能全面掌握重要人力資產信息，并根據人才特長將其派往最需要的地方。

貝萊德人才政策與實踐既有整體設計，又符合地方實際：全球畢業生招募計劃與各地大學和商學院合作密切；各分支機構均開展“同一塊黑巖”等企業文化培訓，確保當地領導者貫徹公司指導原則。

貝萊德憑借品牌全球影響力和深厚本地關系吸引頂級管理人才，包括匯豐香港前CEO馬凱博（Mark McCombe）和高盛前合伙人王學明，二人現在分別任貝萊德亞太區主席和中國地區主席。

卓越人才戰略必須既保持穩定又不斷更新。貝萊德的每次收購都能為其帶來新管理人才和增長動力。貝萊德2009年收購巴克萊全球投資公司后，芬克和GEC認為巴克萊投資的人力資源管理實踐更適合公司，于是邀請杰夫·史密斯出任全球人力資源總監，GEC還增加四位前巴克萊委員。

史密斯和團隊確保公司指導原則的有效性，同時努力推動人力資源和人才管理實踐創新。人力資源團隊每年進行員工敬業度調查，目的之一是檢驗貝萊德人力資源管理水平。他們還協助芬克、GEC和HCC開展“同一塊黑巖”等企業文化培訓計劃，發揮了關鍵作用。“忠于客戶”和“勇于創新”這兩項指導原則表明，貝萊德有意識地彌合穩定與創新的張力。

卓越企業

同時具備三種制勝特質：目標明確、業績至上、原則引領。此外有一項秘密武器：卓越人才戰略。領導層的高度投入、全公司的廣泛參與、清晰的直線管理職責，是卓越人才戰略的特征，它幫助公司建構起“領導者培養領導者”的文化。

卓越人才戰略須與企業業務戰略高度契合，并根植于透明和真誠的文化氛圍；它既有整體設計又符合地方實際，能應對后全球化環境中的復雜性和張力；它能激發全體員工的熱情和使命感，同時助力頂尖人才的個人成長；最后，它能保持自我更新的渴望，而這正是偉大公司的標志。