重塑“核心競爭力”從組織變革開始

剛剛過去的一段時間，對于一直缺乏利好消息的奇瑞來說，可謂是真正的多事之秋。

又一任銷售總經理離職，創下了國內車企的高管變幻新紀錄，自2003年至2015年近12年間，奇瑞汽車銷售公司已更換多達7位總經理，時間最長的也不超過5年。這樣頻繁城頭變幻大王旗，直接的結果當然是銷量持續走低。

回想8年前，奇瑞汽車的銷量從實現歷史最高點的第四名開始，到后來占據國內銷售的接近半壁江山的2009年，奇瑞一直被視作中國汽車行業的“新希望”，但奈何這種美景沒有保持太久。2010年就開始迅速逆轉，一路跌出前10，特別是2013年上半年公司銷售量大幅下滑，同比下降16.1%，其乘用車的市場份額也從2010年的5.5%降至現在的3.5%。

被遺失的核心競爭力

銷量下滑也許會是暫時的，但江湖地位的改變更加可怕。

2015年2月，“奇瑞捷豹路虎汽車公司”在上海舉辦了盛大的國產極光車型的上市儀式，作為奇瑞捷豹路虎合資公司的首款國產車型，本場新車上市儀式非常隆重，但令人驚奇的是奇瑞董事長兼總經理尹同躍卻沒有獲邀出席，雖然作為合資公司，奇瑞占據了絕對優勢的“大頭”，持股達到了50%。

更令人驚愕的是，兩個在場高調發言的奇瑞捷豹路虎高層，通篇的高層中只字未提“奇瑞”兩字，只是反復提及了新品將堅持路虎的品質。所以盡管中國制造是奇瑞捷豹路虎車型最大的賣點之一，但路虎卻拒絕讓其國產車型同奇瑞產生任何的關聯，奇瑞淪為路虎在華“富士康”代工廠的角色顯露無疑。

恐怕這樣的安排，很難不讓一直大力主導合資與轉向高端路線的尹同躍感到尷尬和懊惱。

但面對這樣的窘境，也許最需要反思的是他這個當家人。

對于奇瑞的困境，核心競爭力理論的締造者，著名戰略管理大師，加里·哈默爾對有著精妙的闡述：“很多公司在最初依靠性價比優勢獲得市場，但很快就會面臨被替代甚至消亡的命運，是因為他們沒有自己賴以生存的核心優勢，這是其他人難以模仿和跨越的優勢。”

在哈默爾看來，核心競爭力并不是某項單一的能力，這恐怕也是之前這一理念被深刻誤解之處。畢竟在工業時代，一招鮮雖不能吃遍天，但往往能獲得暫時不錯的市場表現。而如今在互聯網時代，企業競爭的速度和強度都在加劇，重新看待企業的核心競爭力十分有必要。

哈默爾表示，很多人似乎已經忘記，核心競爭力首先是組織內的集體學習能力，尤其是如何協調各種生產技能并且把多種技術整合在一起的能力。核心競爭力不僅僅是整合各種能力要素，同時它還意味著對工作進行組織和提供價值。核心競爭力，是溝通，是參與，是對跨越組織界限協同工作的深度承諾。它涉及所有職能部門和很多級別的員工，其實并不是某種固化的能力，反而是一種不斷提升運營流程的能力。

與其他管理大師相比，加里·哈默爾的經歷比較平淡和順遂，但不妨礙其佳作迭出，并影響深遠。他出生于1954年，是Strategos公司的董事長暨創辦人，也是前倫敦商學院戰略及國際管理教授。

作為戰略研究的最前沿大師，他曾被《經濟學人》譽為“世界一流的戰略大師”；《財富》雜志稱他為“當今商界戰略管理的領路人”；在2001年美國《商業周刊》“全球管理大師”的評選中，他位列第四，可謂聲名顯赫。

戰略意圖、核心競爭力、戰略構筑、行業前瞻，這一系列影響深遠的革命性概念，都是由他提出的，從而改變了許多知名企業的戰略重心和戰略內容。

競爭力也是組織力和流程力

在他看來，如今的工業時代，人們掌握的標準化技術已經趨同，上下游的供應鏈的選擇其實也都在某些固定的范圍內，這種高度同質化的競爭環境下，誰都有可能會贏，但也讓競爭變得更難，需要組織在面臨快速變革的過程中，不斷重塑自己的核心能力。

基于這個背景他也在《競爭大未來》一書中指出，企業必須打破舊有的思想框架，以積極開放的胸懷去思考、接受不同的經營架構，把握未來趨勢、建立戰略架構、組織核心能力，從而在創新中掌握競爭優勢。

回到奇瑞的案例，其實從早年的銷售情況來看，其一直被定義為廉價型經濟款轎車，好比大眾誕生之初，成為國人的心頭好。但這種性價比優勢，卻成為了尹同躍心中的痛楚，工程師出身的他擁有自己的造車夢，強烈希望轉型，所以開始研發中高端轎車，也從某些知名車企挖到了大批人才，并且積極展開與國外車企的合資合作。

但他似乎忘記最關鍵的一點，就是奇瑞的核心實力其實并不在中高端轎車領域。反而在前兩年奇瑞的低端市場迅速被比亞迪占領。在喪失了原有主流市場之后，由于企業內部分裂為兩派，整個戰略結構也是高端與低端對立，從而出現了人浮于事，高管頻頻離職，銷量一路下滑的困境。

總結其問題，關鍵就在于，沒有準確定義自己的核心競爭力，內部的運營流程沒有梳理順暢。特別是用人領域，可謂問題重重，創業元老與空降兵紛爭不斷，出問題只是遲早的事情。

在哈默爾看來，很多人對核心競爭力的誤讀就是，以為只要有單一的研發能力和產品能力就可以，其實是非常片面的。企業本來就是一個有機組織體，單一的研發和生產能力，如果沒有其他版塊流程的配合與助推，這種所謂的能力就是有限的，是很容易被超越的，絕對不能稱之為核心競爭力。

有趣的是，雖然哈默爾是影響當代中國企業最深的西方管理學大師之一，他的理念也具有極高的知名度，但他恰恰也是最被誤讀的大師之一。之前與張瑞敏的對談讓他被中國媒體多次報道，甚至有人稱他讓張瑞敏消滅中層。但在哈默爾看來企業的創新戰略要實現，核心競爭力要鞏固，首先要完成的恰恰是組織與流程的重構。

回到奇瑞的案例，尹同躍自己是技術大拿，多年也醉心于研發提升，奇瑞也算在這個領域有一定建樹，但遺憾的是，汽車市場其實早就陷入紅海競爭的階段，只是在原有基礎上的少量提升早就不能滿足客戶的需求。比亞迪如今出現的問題，也可以說與奇瑞有類似之處，但比亞迪的內部管理架構更加清晰穩定，高管也沒有頻頻調換，似乎比奇瑞在管理方面還更有優勢。

奇瑞內部認為，尹同躍的管理就是加班文化，沒有融合也沒有太多的組織創新，導致內部分裂為兩個陣營，即便推出新品，也會在銷售端相互打架。而最初的奇瑞是創業型的公司，管理的架構和職能本來就不是清晰明確，如今出現重重危機，作為當家人的尹同躍也許必須痛下決心，徹底變革組織流程，否則別說是造車，也許生存都將變得更加艱難。