這雖是笑話，卻反映了領導者常見的錯誤：制定過高的工作目標，給員工過大的任務壓力。
事實上，除了給員工制定過高的工作目標，管理不擅長的領域、從員工身上找問題、喜好溢于言表也是領導者常犯的錯誤。
“一戒”：制定過高的工作目標
很多領導認為，有壓力才有動力，往往對員工制定過高的工作目標。事實上，如果員工不能完成任務，便會產生失敗的心理，而一旦產生了失敗的心理，員工便以失敗者的姿態出現，進而更加不能很好地完成工作，形成惡性循環。
曾經帶領IBM走出困境的前董事長郭士納深有感觸，他說，業績不是“壓”出來的，也不是嚴管出來的。IBM突出的銷售業績是科學管理的結果，其中最重要的一點就是合適的銷售目標。
在制定銷售目標時，IBM明顯要確保70%到80%的銷售人員所能完成的規定的數額，這樣既可以增加完成任務的人員信心，又可以激勵業務較低者，從而提高整個團隊的凝聚力。事實上，IBM的這種做法也收到了較好的成績。IBM2005年的第二季度的銷售額就達37億美元，占全球服務器銷售額的30.40%.
“二戒”：從員工身上找問題
除了“過量”規定員工的任務，當問題產生時，一些領導者往往從員工身上找問題，也是領導的常見病。
古人曾子對領導者處理員工問題或許會有一些啟示。曾子有這樣一句名言“君子要一日三省自身”，今天的企業領導者，如果能夠做到這點，在提高自身素養的同時，還可以避免企業管理中出現的多種問題。
絕非古代圣賢才有這樣的遠識，現代的管理大師也深諳此道。《從優秀到卓越》的作者柯林斯，“第五級領導人”發現者，認為第五級領導人的重要特征就是“照鏡子”，在企業出現困難的時候，這些領導人首先要問一下：“是我做錯了么?”柯林斯認為，這樣的領導人是最具潛力的管理者。
“三戒”：管理不擅長的領域
除了在對待員工方面會出現問題，領導者自身也會出現問題。管理不擅長的領域，會卷入領導力的又一個漩渦。
二戰前，德國民選總理呂寧便犯了類似的錯誤。呂寧插手管理了自己并不熟悉的財政領域,并親自指導政府預算的制定，耗費了大量的精力，卻沒有收到任何成效。這對于當時就十分蕭條的德國來說，無異于雪上加霜，也間接為希特勒的上臺鋪平了道路。
無獨有偶。奧美廣告的發展軌跡也說明了這一道理。
奧美廣告初創時期，在大衛·奧格威帶領下，以“360品牌管家”的服務在業界樹立了良好形象。198_9年，奧美被馬丁·索瑞爾領導的WPP集團惡意收購，持續經營一段時間后，奧美還是不可避免的走了下坡路。1998年，奧美的經營業績遭遇滑坡，特別是在2002年，以奧美為主體的WPP廣告業務經歷了大幅下滑。
這與馬丁·索瑞爾的跨領域管理有很大關系。不可否認，馬丁?索瑞爾在資本運作領域有著過人天賦，但其在廣告領域卻不夠精通，這直接導致了經營奧美的失敗。
“四戒”：喜好溢于言表
喜好溢于言表是領導者的又一禁忌。“越王勇而民多輕死，楚靈王好細腰而國中多餓人”的史實也說明了這一問題。因此，管理者在聽下屬的匯報時，就要十分謹慎。涉及到相關的人和事時，不要輕易的流露自己的喜好。如果領導者十分明顯，則可能會導致下屬投其所好。在聽取匯報時，下屬可能會按照管理者的意向去說，將真實的情況掩蓋起來，不利于做出正確的判斷。
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